4.3 La RSE, risques, opportunités, stratégie, résultats

Au cours de l’année 2018, la Direction du Développement durable et de la RSE et la Direction des Risques avaient travaillé de concert à l’identification des risques extra-financiers et à leur intégration dans la cartographie des risques du Groupe.
En partant de l’identification d’un univers de près de 40 évènements risques/opportunités extra-financiers répartis entre conséquences sociales, conséquences environnementales, respect des droits de l’homme et lutte contre la corruption, les équipes risques et développement durable avaient ensuite effectué le rapprochement avec la matrice de matérialité déjà en vigueur (cf. § 4.2.1.C). Ce travail de recoupement parmi ces 40 évènements avait permis de dégager 13 risques/opportunités extra-financiers. Après avoir donné une note à chacun de ces 13 risques pour chacune des principales activités du Groupe, les équipes ont ensuite procédé à leur hiérarchisation en suivant la méthodologie du Groupe en matière de cotation des risques et en procédant à une pondération basée sur le chiffre d’affaires afin de tenir compte du plan de recentrage stratégique du Groupe sur Lagardère Publishing et Lagardère Travel Retail. Cette hiérarchisation a donc permis de faire émerger les neuf sujets suivants comme porteurs de risques et/ou d’opportunités extra-financiers :

la gestion des compétences et talents clés ;
la diversité et la mixité des ressources humaines ;
l’accessibilité et la diffusion de l’éducation, de la connaissance et du divertissement ;
la qualité des produits/services et la valorisation de la santé et du bien-être ;
la gestion des ressources et le respect de l’environnement ;
la maîtrise des impacts énergie et carbone ;
le respect de la vie privée ;
le respect des libertés fondamentales ;
la lutte contre la corruption.

Ce chapitre 4.3 s’attache à expliquer, pour chacun des enjeux cités ci-dessus, la stratégie mise en oeuvre par le Groupe, son déploiement au sein des activités ainsi que les indicateurs aujourd’hui en vigueur pour suivre les progrès réalisés ou qui restent à réaliser.

4.3.1 Conséquences sociales des activités du groupe

4.3.1.1 Gestion des compétences et talents clés

Dans un monde en mutation marqué par l’avènement de nouveaux modèles de croissance, le groupe Lagardère doit attirer et accompagner dans leur parcours professionnel des collaborateurs de talent, créatifs et engagés, concepteurs de produits et de services innovants ainsi que de contenus de qualité. Le succès du Groupe dans ses activités est en effet directement lié aux compétences et au savoir-faire de ses collaborateurs ainsi qu’à l’adaptation permanente de ces ressources afin de maintenir la qualité et la richesse des effectifs.

A.1 Stratégie
Sous la supervision des Directions des Relations humaines du Groupe et des branches, les entités opérationnelles gèrent leurs collaborateurs de manière autonome et localisée afin de valoriser au mieux le capital humain sous leur responsabilité. Pour ce faire, elles mettent en place les actions adaptées aux spécificités de leurs activités, de leurs métiers et de leurs implantations géographiques. Conformément aux caractéristiques du Groupe, cette autonomie est néanmoins encadrée par des engagements communs, notamment une politique interne de gestion des talents, qui font l’objet d’un suivi régulier lors des comités ressources humaines Groupe qui se tiennent toutes les deux semaines.
Le développement des compétences professionnelles et des responsabilités individuelles des collaborateurs étant une condition nécessaire au succès du groupe Lagardère, celui-ci met donc l’accent sur la progression de ses collaborateurs, notamment par le biais de la promotion, de la mobilité interne et de la formation, qui permettent de renforcer l’employabilité de chacun. Le Groupe s’investit par ailleurs dans l’accompagnement et la formation des jeunes en promouvant l’accueil de stagiaires et en développant tout particulièrement les formules de contrats en alternance. Enfin, la gestion des rémunérations et de leur évolution étant un outil essentiel dans la reconnaissance du travail et de la performance des collaborateurs, la politique du Groupe en la matière consiste à favoriser, d’une part, des augmentations de salaire fondées sur l’évolution des collaborateurs dans leur fonction et, d’autre part, la mise en oeuvre de rémunération variable fondée sur une évaluation des résultats individuels, selon des critères qualitatifs et quantitatifs définis par les filiales.
L’enjeu de la gestion des compétences et des talents répond par ailleurs aux objectifs quatre, « Éducation de qualité » et huit, « Travail décent et croissance économique », des Objectifs de Développement durable.

A.2 Déploiement
La formation
En matière d’accompagnement des salariés tout au long de leur carrière, le groupe Lagardère déploie une offre de formation conséquente, à destination de l’ensemble de ses salariés et dans les domaines les plus divers (numérique, management, communication, hygiène et sécurité, langues étrangères, métiers, etc.). Chaque année, les données relatives aux heures de formation permettent de souligner la cohérence du Groupe en la matière puisque plus de 66 % des heures de formation sont consacrées à des formations dites « métier » ou « management ». Ces formations sont étroitement liées à la performance des salariés dans leurs fonctions ainsi qu’à leurs perspectives d’évolution.
Les branches organisent en outre leurs propres formations internes, à l’image de Lagardère Publishing en France qui, tous les ans, à travers son forum Hachette Livre, permet à ses nouveaux salariés de découvrir pendant trois jours répartis dans l’année l’ensemble des enjeux et des métiers de l’édition.
Chez Lagardère Travel Retail, la branche a, depuis plusieurs années, mis en place un programme de formation interne destiné à ses équipes commerciales. Par ailleurs, elle a également instauré, début 2017, la Lagardère Travel Retail Académie, qui vise à développer les compétences des hauts potentiels et top managers en réunissant des participants de multiples pays au cours d’un séminaire de trois jours. Ces séminaires font intervenir des spécialistes de renommée internationale, venant de grandes universités (MIT, Harvard, ESSEC, Sciences Po Paris, etc.) qui forment une quinzaine de participants sur des thèmes tels que le change management, le leadership, la finance, l’innovation, le marketing, etc. Huit sessions ont ainsi eu lieu au cours de l’année 2019 en Europe, aux États-Unis et en Asie.

Les éléments du Rapport financier annuel sont identifiés dans le sommaire à l’aide du pictogramme RFA

La mobilité interne
La mobilité interne constitue un outil important dans la gestion des collaborateurs qui vient en prolongement de la formation et du développement des compétences des salariés. Au niveau du Groupe, la mobilité représente, en 2019, près de 1,8 % des entrées de salariés en contrat permanent. Ce chiffre apparemment faible est fortement impacté par l’importance des entrées de personnel sur la branche Travel Retail qui concernent en majorité des vendeurs en boutiques, une catégorie de collaborateurs pour laquelle la mobilité interne ne constitue pas un enjeu clé. Retraité de ce paramètre (les embauches de la catégorie « autres salariés » chez Lagardère Travel Retail), le taux de mobilité interne du Groupe en 2019 passe à 14,9 %.
Une autre difficulté à laquelle le Groupe est confronté vient de la disparité de ses activités qui rend les mobilités pour les fonctions opérationnelles d’une branche à l’autre quasi impossible. Néanmoins, le groupe Lagardère a développé, en France, un dispositif ad hoc pour étudier les différentes opportunités (principalement sur les fonctions dites support) et les profils de candidats qui ont émis le souhait d’une mobilité. Ce comité interbranches France (composé de DRH référents en charge de la mobilité) a permis de réaliser cinq mobilités en 2019 et de passer en revue 240 postes et 20 candidats.

La rémunération
Afin de prendre en compte le niveau de compétences, de formation et de responsabilité des collaborateurs mais également la spécificité des secteurs d’activités dans lesquels ils évoluent, l’individualisation des augmentations est de plus en plus pratiquée. La plupart des entités du Groupe rémunèrent ainsi leurs collaborateurs avec des rémunérations complémentaires fondées sur la performance individuelle (primes exceptionnelles, bonus, etc.) et collective. Ces pratiques permettent d’associer la rétribution des collaborateurs à la réalisation de leurs objectifs personnels et à l’atteinte de résultats collectifs au niveau de la filiale concernée.
En contrepartie de cette individualisation et afin de garantir la plus grande transparence entre le salarié et sa hiérarchie en matière d’évolution de la rémunération de base, le Groupe encourage la mise en place d’entretiens annuels permettant aux salariés de mieux se situer par rapport à leur fonction.
En outre, il cherche à favoriser une certaine fidélisation de ses collaborateurs clés en procédant régulièrement à l’attribution d’actions de la société mère, Lagardère SCA. Depuis 2007, le Groupe a donc mis en place un dispositif d’Attribution Gratuite d’Actions (cf. Rapport spécial de la Gérance, chapitre 2.9.9).

A.3 Performance
Le groupe Lagardère se concentre désormais sur un nombre réduit d’indicateurs : le taux de départs non sollicités (qui ne prend en compte que les démissions et les retraites et ne prend donc pas en compte les autres types de départs tels que les ruptures conventionnelles et les licenciements), l’ancienneté dans le Groupe des collaborateurs ayant des fonctions de management et de top management ainsi que la rémunération variable deviennent à ce titre des indicateurs clés que le Groupe souhaite, à l’avenir, suivre avec une plus grande attention.

Taux de départs non sollicités⁽¹⁾

			2019
Branche	Branche	Unité	Cadres exécutifs	Cadres	Autres salariés	2018
Groupe Lagardère	Lagardère Publishing	%	7,8	6,8	11,5	NA
	Lagardère Travel Retail	%	7,5	15,3	44,3	NA
	Lagardère News	%	0,0	2,7	73,9	NA
	Lagardère Live Entertainment	%	0,0	9,1	17,2	NA
	Hors Pôles	%	0,0	10,4	10,2	NA
	Autres actifs en cours de cession de Lagardère Active	%	7,7	7,0	9,2	NA
	Lagardère Sports	%	5,3	9,4	20,4	NA
	Groupe	%	6,9	9,0	36,9	NA

Les taux de départs non sollicités présentés par activité et par statut professionnel dans le tableau ci-dessus révèlent de fortes disparités qui s’expliquent notamment par des contextes locaux du marché de l’emploi ainsi que des approches du monde du travail radicalement différentes d’un pays à l’autre. De fortes disparités existent également entre les différentes branches d’activités du Groupe, la branche Lagardère Travel Retail étant particulièrement exposée à ce phénomène puisque le personnel des boutiques est intégré à cette comptabilisation sur un périmètre significatif.

⁽¹⁾ Compte tenu principalement de l’importance des mouvements d’entrées et de sorties de collaborateurs au cours de l’année, le chiffre présente un certain niveau d’incertitude en dépit des contrôles réalisés, représentant environ 1 % des effectifs 2019 (contre 3 % des effectifs 2018) et 1 % des sorties des collaborateurs.

Autres indicateurs de performance

Indicateur	Unité	2019	2018	2017
Part des cadres et cadres exécutifs avec une ancienneté supérieure à dix ans	%	43	43	42
Pourcentage de salariés dont la rémunération comporte une part variable	%	36	44	40

4.3.1.2 Diversité et mixité des ressources humaines ⁽¹⁾

Les discriminations (fondées sur le genre, le handicap, l’orientation sexuelle, les origines, la religion, etc.) fragilisent l’estime de soi des individus tandis que la représentation d’une grande diversité constitue une source d’harmonie sociale. Pour le groupe Lagardère, la richesse de cette mixité au sein de ses effectifs (notamment en termes de parité, d’insertion de travailleurs en situation de handicap et d’origines ethniques et sociales) constitue un levier de créativité et de croissance.

A.1 Stratégie
S’adapter aux cultures locales, à la diversité des consommateurs et à la multiplicité des marchés constitue un enjeu clé pour le développement de toutes les activités du Groupe. C’est pourquoi, fort de la variété de ses métiers et des compétences de ses collaborateurs, le groupe Lagardère encourage la diversité au sein de ses branches. Sur ce sujet, comme sur le précédent, les Directions des Relations humaines du Groupe, des branches et des entités opérationnelles sont en première ligne pour veiller à une juste représentativité de leurs équipes par rapport à la société. Le Groupe s’oppose à toute forme de discrimination pour des motifs tirés des origines, des moeurs, de l’âge, du sexe, des opinions politiques ou religieuses, de l’appartenance syndicale des individus, du handicap ou des orientations sexuelles. Il s’attache aussi à respecter et promouvoir les conventions fondamentales de l’OIT concernant l’élimination des discriminations en matière d’emploi et de profession et l’élimination du travail forcé ou obligatoire.
Dans ce cadre, sa stratégie de promotion de la diversité et de la mixité s’articule autour de trois axes principaux :

la place des femmes au sein de l’entreprise ;
la lutte contre les stéréotypes liés aux origines ethniques et sociales ;
l’insertion des travailleurs en situation de handicap.

Cet enjeu répond par ailleurs aux objectifs cinq, « Égalité entre les sexes », et dix, « Inégalités réduites » des Objectifs de Développement durable.

A.2 Déploiement
La place des femmes dans l’entreprise
Les femmes continuent d’occuper une place centrale dans les effectifs du groupe Lagardère. Elles représentent ainsi, en 2019, 64 % de l’effectif total permanent du Groupe, 44 % des cadres exécutifs et 55 % des cadres. En toute logique, elles sont majoritairement représentées dans les formations (62 % des heures de formation concernent des femmes et 65 % des salariés formés sont des femmes) ainsi que dans les promotions et les augmentations de salaires (65 % des promotions et 62 % des augmentations de salaires).
Lancé en novembre 2017, le Réseau LL, réseau Groupe interne de promotion de la mixité qui se destine à l’ensemble des salariés en France, a continué de se développer au cours de l’année 2019 puisqu’au 31 décembre il compte environ 500 membres dont un quart d’hommes.
Ce réseau répond à trois objectifs (améliorer la mixité femmeshommes dans les métiers du Groupe, accompagner les femmes vers les postes à responsabilité, renforcer les échanges constructifs entre les membres des différentes entités du Groupe) au travers de trois types d’action (ateliers de développement personnel et professionnel, petits déjeuners à la découverte des métiers et afterwork thématiques). Dès son lancement, le Réseau LL a constitué le support d’engagement du Groupe pour différentes causes liées aux femmes (signature des Women Empowerment Principle, partenariat avec les Digital Ladies & Allies, engagement dans l’initiative #StOpE contre le sexisme dit ordinaire en entreprise). Ce réseau, qui a aussi pour objectif de favoriser les échanges constructifs entre les métiers se veut par ailleurs un vecteur d’attraction et de fidélisation des talents.
Durant l’année 2019, le Réseau LL a ainsi organisé une trentaine d’évènements (afterwork, petits-déjeuners, journée annuelle, ateliers, conférences). Le programme de mentorat a également étendu son accompagnement durant l’année avec 18 nouveaux binômes. L’année 2019 a enfin été marquée par des actions liées à la lutte contre le sexisme ordinaire en entreprise. Le Groupe a ainsi démarré ses actions de formation auprès de la fonction ressources humaines. En 2019 une soixantaine de responsables ont été formés. Au niveau des branches et des entités, plusieurs initiatives contribuent, en local, à accélérer la mixité femmes-hommes dans l’entreprise.
Par exemple, chez Lagardère Publishing, au sein de la société Hachette Livre en France, l’accord sur l’égalité femmes-hommes signé en juillet 2017 prévoit, notamment, un engagement, d’ici à 2020, à renforcer la mixité dans tous les types d’emploi (de l’édition à la logistique en passant par la distribution informatique) lors des processus de recrutement. Cet accord prévoit également un engagement à proposer un nombre égal de femmes et d’hommes à promouvoir, ainsi qu’une égalité entre le pourcentage moyen d’augmentation des hommes et celui des femmes. Au Royaume-Uni, Hachette UK a publié son 3e Gender Pay Gap Report qui a mis en évidence une amélioration de la parité salariale et une augmentation de la catégorie des « highly paid women ».

La lutte contre les stéréotypes
Celle-ci s’exerce au quotidien dans l’ensemble des activités. La grande diversité des salariés de Lagardère est à la fois le reflet des territoires d’implantation des activités et celui de la diversité des clients et des consommateurs qui achètent les produits et services du Groupe.
Au niveau du Groupe, un état des lieux régulier de la situation dans les différentes entités est opéré, notamment grâce à des diagnostics des procédures de recrutement qui permettent de tester les critères de sélection des candidats aux offres d’emploi et de stage. Un deuxième diagnostic s’était déroulé entre 2016 et 2017 et avait notamment permis d’affiner la mesure et d’identifier les progrès effectués ainsi que les nouvelles pistes d’amélioration à mettre en oeuvre. Un troisième diagnostic a été lancé en fin d’année 2019 et se déroulera sur environ dix-huit mois à partir de 2020. Ces diagnostics, dont les critères étudiés sont l’origine et le genre, permettent d’identifier si les candidats sont susceptibles de faire l’objet d’une discrimination à l’embauche en raison de ces critères. De même, le Groupe organise des formations à la lutte contre les stéréotypes et biais décisionnels destinés aux managers des différentes filiales et entités opérationnelles. Ces formations sont régulièrement déployées tout au long de l’année. Les fonctions RH ainsi que les COMEX des branches avaient été les premières populations ciblées au lancement de ce programme qui permet, chaque année, de former plusieurs dizaines de cadres au sein du Groupe.
Dans la continuité des années précédentes, plusieurs actions de partenariat avec des associations engagées dans la promotion de la diversité culturelle ou sociale ont été poursuivies au sein du Groupe : Nos Quartiers ont des Talents, l’orchestre Divertimento, qui aident des jeunes issus des quartiers difficiles à accéder aux opportunités de formation ou d’emploi qui leur sont parfois refusées en raison de leur origine ethnique ou sociale. Sur l’ensemble de ses territoires d’implantation, la filiale Lagardère Publishing met en oeuvre des initiatives et plans d’actions visant à favoriser l’inclusion et encourager la diversité sous toutes ses formes. En France, Hachette Livre a mis sur pied un partenariat avec Sciences Po, permettant ainsi aux étudiants admis via le programme des Conventions Éducation Prioritaire (CEP) de bénéficier de bourses livres lors de leur arrivée à l’Institut. Hachette Livre s’engage aussi à accompagner le programme CEP selon diverses modalités (accueil de stagiaires, tutorat, participation aux jurys d’admission, etc.). En 2019, Hachette Livre a en outre signé, avec l’association Nos Quartiers ont des Talents, un partenariat portant sur l’insertion professionnelle de jeunes diplômés issus de milieux sociaux modestes.
Au Royaume-Uni, Hachette UK déploie le programme Changing the Story depuis 2017. Celui-ci vise notamment à promouvoir la diversité des cultures, des origines, des genres, des croyances, des orientations sexuelles etc., aussi bien dans les livres publiés que dans les effectifs des salariés recrutés. Hachette UK est également partenaire du Stephen Lawrence Trust autour d’un programme de mentorat dans les écoles et les établissements d’enseignement supérieur. En avril 2019, Hachette UK est devenu la première maison d’édition anglaise à publier son Ethnicity Pay Gap Report et s’est engagé à ce que d’ici cinq ans ses équipes comprennent 15 % de collaborateurs issus de minorités ethniques.
En Espagne, le groupe Anaya poursuit ses efforts pour promouvoir le respect de la diversité, la transmission de valeurs et l’égalité des sexes dans toutes ses publications et soutient plusieurs initiatives visant à promouvoir les activités culturelles et éducatives en faveur de l’intégration.
Enfin, aux États-Unis, chez Hachette Book Group (HBG), le Comité de la diversité pilote des initiatives comme le programme Read Our World, qui promeut le respect de la différence, l’éducation et le dialogue à travers des ouvrages représentatifs de la diversité. HBG s’associe également à des initiatives en faveur de la promotion de la diversité dans l’édition, telles que We Need Diverse Books, le Children’s Book Council et l’Association of American Publishers.

L’insertion des travailleurs en situation de handicap
Le Groupe a marqué son engagement en faveur de l’insertion des personnes handicapées en participant, le 16 mai 2019, à la journée nationale DuoDay. Au total, ce sont plus de 180 collaborateurs du Groupe, en France, qui se sont portés volontaires pour accueillir, sur leur lieu de travail, une personne en situation de handicap durant toute la journée.
En France, Hachette Livre a créé sa propre Mission Handicap et a également figuré parmi les premières entreprises signataires du Manifeste pour l’inclusion des personnes handicapées dans la vie économique. Cette charte rassemble 10 engagements opérationnels pour inciter les entreprises à contribuer à l’insertion et au maintien dans l’emploi des personnes handicapées.

⁽¹⁾ Les informations figurant dans le paragraphe 4.3.1.2 répondent notamment aux obligations prévues à l’article L.225-37-4 6° du Code de commerce.

A.3 Performance

Indicateur	Unité	2019	2018	2017
Pourcentage des femmes cadres exécutifs	%	44	42	43
Pourcentage des femmes cadres	%	55	56	55

En complément des indicateurs présentés ci-dessus, le Groupe est également attentif, depuis plusieurs années, à recenser le nombre de contentieux formels pour fait de discrimination qui pourrait impliquer une entité du Groupe (cf. § 4.3.3.2 sur le respect des libertés fondamentales).

4.3.1.3 Accessibilité et diffusion de l’éducation, de la connaissance et du divertissement

Les activités du groupe Lagardère permettent non seulement de stimuler le goût de la lecture et de l’apprentissage, l’esprit critique, mais aussi de favoriser la connaissance, la culture et l’éducation via l’ensemble des contenus diffusés sur tous supports ou disponibles dans les espaces de distribution physiques. La diversité des contenus et des produits proposés, des pays de diffusion, des cultures mises en avant dans les points de vente ainsi que le pluralisme des points de vue et des contenus véhiculés par les marques du Groupe permettent ainsi de favoriser la richesse des cultures et la liberté d’expression.

A.1 Stratégie
Présentée parfois comme le quatrième pilier du développement durable, la culture est au coeur des activités du Groupe. Acteur à part entière de la société et de ses bouleversements, immergé dans le monde de la lecture, de l’écriture, du voyage, de l’information, Lagardère, comptant parmi les leaders mondiaux de l’édition, la production, la diffusion et la distribution de contenus, exerce une responsabilité sociétale spécifique. Que cela soit par la variété des ouvrages publiés par Lagardère Publishing, reflétant le pluralisme des opinions, dans plus de 70 pays et une quinzaine de langues ou par l’étendue du réseau de boutiques de Lagardère Travel Retail (plus de 4 800 points de vente dans 39 pays), la diversité des équipes et la multiplicité de produits distribués, la culture, sous toutes ses formes et dans toute sa diversité, irrigue le groupe Lagardère.
Diversité des contenus et des cultures, pluralisme des idées, liberté d’expression, formation du sens critique, aptitude à décrypter et à comprendre le monde, transmission des savoirs, autant d’enjeux et de thématiques liés historiquement aux activités et aux valeurs du groupe Lagardère. L’ensemble des marques du Groupe contribuent ainsi, à leur niveau et en fonction de leurs sensibilités, de leurs implantations géographiques, des spécificités locales, etc. à accompagner les individus dans leur vie quotidienne en mettant à leur disposition les clés de compréhension des grands enjeux de société actuels (environnement, justice sociale, diversité, santé, droits de l’homme, etc.) ou en leur permettant de satisfaire leur besoin d’apprendre, de découvrir, de se cultiver, de s’ouvrir au monde.
Pris en main par les entités opérationnelles du Groupe qui sont chargées d’assurer l’accessibilité, la diffusion, la promotion de leurs produits et services à toutes les audiences possibles, cet enjeu répond prioritairement aux objectifs trois « Bonne santé et bien-être » et quatre « Éducation de qualité », des Objectifs de Développement durable. Et parce que les contenus diffusés contribuent à éduquer, informer et sensibiliser, etc., cet enjeu répond aussi de manière indirecte aux objectifs cinq « Égalités entre les sexes », dix « Inégalités réduites », douze « Consommation et production responsables » et seize « Paix, justice et institutions efficaces ».

A.2 Déploiement
Sur l’accessibilité
En France, aux États-Unis et au Royaume-Uni, Lagardère Publishing contribue, via ses différentes marques, à la promotion et au développement du livre audio permettant, notamment, d’aider les malvoyants mais aussi les personnes qui ont des difficultés à lire, comme les jeunes dyslexiques, ou plus généralement à accéder à l’univers de la lecture. Mais le livre audio a également une portée plus universelle puisqu’il s’écoute aussi bien pour la qualité de la voix qui lit le texte que par commodité ou encore dans un but pédagogique. Le livre audio constitue un support idéal pour contribuer à transmettre le plaisir de la lecture et pour aider à faire lire. Au cours de l’année 2019, le groupe Hachette Livre a signé, avec ses filiales Hachette UK et Hachette Book Group, la Charte de l’édition en format accessible (Accessible Books Consortium Charter), s’engageant ainsi à rendre ses livres électroniques accessibles au plus grand nombre, y compris les lecteurs aveugles, malvoyants ou ayant d’autres difficultés de lecture des textes imprimés.
En novembre 2019, Hachette UK s’est également associé avec le Royal National Institute of Blind People (RNIB) pour rendre 33 000 titres de son catalogue accessibles via la plateforme RNIB Bookshare. Ce service gratuit met à disposition des personnes empêchées de lire une bibliothèque de manuels scolaires conçus pour être lus de manière électronique ou adaptés aux besoins particuliers des personnes aveugles, mal-voyantes ou dyslexiques.
Aux États-Unis, Hachette Book Group conduit de nombreuses initiatives afin de faciliter l’accès à la lecture aux personnes malvoyantes et défavorisées, promouvoir le goût de la lecture et de l’écriture, la liberté d’expression (dons de livres et de livres numériques, accès gratuit au catalogue de livres audio, etc.).
Hachette Livre participe, en tant que membre fondateur, au cercle des éditeurs du PEN Club, ONG fondée en 1921 pour défendre la liberté d’expression (particulièrement celle des écrivains persécutés) et promouvoir la littérature dans le monde. À ce titre, Hachette Livre participe activement, sur ses trois principaux pays d’implantation (France, Royaume-Uni, États-Unis), au financement de PEN et à différentes initiatives en faveur de la liberté d’expression et de publication dans le monde.

Sur la promotion de la lecture, de l’éducation et sur le pluralisme des idées
Au-delà de son activité quotidienne et de son implication, via le SNE (Syndicat national de l’édition), dans toutes les manifestations publiques en faveur de la lutte contre l’illettrisme et en faveur de la lecture, la branche mène par ailleurs de nombreuses actions de promotion de la lecture et d’engagement en faveur de l’éducation sur l’ensemble de ses territoires d’implantation.
En France, Le Camion qui livre, la librairie ambulante du Livre de Poche, sillonne les plages chaque été depuis maintenant six ans. En allant chercher les lecteurs jusque sur la plage et surtout en attirant un public qui ne serait peut-être pas allé en librairie, durant la période, cette opération s’inscrit au coeur de la vocation historique de démocratisation de la lecture et d’accessibilité à la culture du Livre de Poche. Celui-ci collabore également avec l’Unicef, dans le cadre de sa mission d’éducation des 128 millions d’enfants non scolarisés dans le monde, à travers la publication de textes inédits dont une partie des fonds lui est reversée.
En France toujours, Hachette Livre et Hatier s’engagent également au sein de l’association Savoir Livre (en concertation avec l’Éducation nationale et la Direction du Livre et de la Lecture au ministère de la Culture), qui a pour objectif de suivre l’évolution du système éducatif (au travers d’études, d’enquêtes, de colloques ou de débats) visant à donner les meilleures chances de réussite aux enfants. Hatier a également créé en 2013 Le Tremplin Prépabac, un grand concours visant à soutenir financièrement le projet professionnel d’un lycéen à hauteur de 5 000 €. Ce concours a valu à l’éditeur d’être récompensé en décembre 2019 par un trophée de l’édition, dans la catégorie RSE.
Depuis octobre 2017, Hachette Livre participe, en tant que membre fondateur, à Educapital, un fonds européen d’investissement dédié à l’éducation et à la formation. Educapital a vocation à repérer et accompagner des start-ups qui innovent dans le domaine de l’éducation et de la formation, notamment dans les enseignements primaire, secondaire et supérieur, ainsi que dans le parascolaire. Pour la huitième année consécutive, Hachette Book Group a poursuivi son partenariat avec l’organisme Read Ahead. Certains collaborateurs s’engagent ainsi à accompagner des élèves d’une école publique de New York sur une année scolaire complète afin de leur faire pratiquer la lecture et donc les aider à progresser en la matière et plus généralement de les parrainer au cours de leur cursus. Fin 2019, les Éditions JC Lattès ont lancé, en partenariat avec RFI et la Cité internationale des arts, le concours d’écriture « Voix d’Afriques » destiné à tous les jeunes auteurs et toutes les jeunes autrices du continent africain. Ce prix de littérature a pour objectif de faire émerger les nouvelles plumes du roman africain en langue française.
L’éducation, c’est aussi la sensibilisation aux grands enjeux de société. La performance des activités d’édition reposant avant tout sur la diversité des ouvrages publiés et le pluralisme des idées véhiculées, la responsabilité de Lagardère Publishing consiste avant tout à donner aux lecteurs les clés de compréhension des grands enjeux du monde. Le rachat en 2018 par Hachette Livre de la maison d’édition La Plage qui publie des auteurs engagés dans les sujets d’écologie et de sens renforce la diversité de la branche tout en permettant à La Plage de diffuser plus largement le message écologiste de ses auteurs.
Au Royaume-Uni, Hachette UK s’appuie sur son programme Changing the Story afin de mener à bien sa mission en matière de promotion de la diversité, d’inclusion sociale, d’équité, d’accessibilité, de diffusion de la culture, de la lecture, de l’écriture, etc. Grâce à ce programme d’initiatives à 360 degrés (partenariats, workshops, mentoring, levée de fonds, dons, choix éditoriaux, engagement des salariés, formations, réseau d’entreprise, etc.) Hachette UK ambitionne de devenir l’éditeur de référence sur le territoire britannique. Comme chaque année depuis plus de quinze ans, Lagardère Travel Retail s’engage, en France, sur le sujet de la liberté d’expression. Via son réseau de points de vente Relay la branche soutient l’association Reporters sans frontières, en mettant en avant gracieusement les trois albums annuels édités par l’association. Par ailleurs, le montant de la vente des albums est intégralement reversé à Reporters sans frontières. Relay organise également la promotion de l’association sur son site Internet et dans ses boutiques.
En 2019, les médias de Lagardère, à la fois dans leurs contenus, leurs prises de position et/ou leurs partenariats, ont contribué à éclairer les différents publics concernés sur de nombreux sujets. Au travers de sa nouvelle signature, Écoutez le monde changer, et de l’organisation des Trophées de l’avenir, qui récompensent des acteurs innovants et engagés, Europe 1 démontre sa volonté de contribuer à la sensibilisation de ses auditeurs aux grands enjeux de société.

A.3 Performance

Indicateur	Unité	2019	2018	2017
Nombre de livres audio disponibles dans le catalogue de Lagardère Publishing à fin d’année	Nb	14 203	12 363	-

4.3.1.4 Qualité des produits/services et valorisation de la santé et du bien-être

Toute entreprise doit veiller à la santé et la sécurité des personnes consommatrices ou utilisatrices des biens qu’elle met sur le marché et respecter la réglementation en vigueur. Au sein du groupe Lagardère, cet enjeu concerne différentes thématiques qui varient selon la branche d’activités concernée. Elle concerne aussi bien des produits physiques qui accompagnent les livres mis sur le marché (accessoires, articles ménagers, jouets, etc.), que des denrées alimentaires.
Le développement croissant des activités de Foodservice chez Lagardère Travel Retail va de pair avec une attention accrue aux enjeux d’hygiène et de sécurité alimentaire qui deviennent prioritaires. Au-delà de remettre en cause la santé et la sécurité physique des consommateurs, un incident impliquant la qualité des produits alimentaires proposés à la vente dans les boutiques du Groupe pourrait nuire à la crédibilité et à la réputation du Groupe auprès de ses clients comme auprès de ses partenaires.
Parallèlement à cette contrainte, existe une vraie opportunité de donner les moyens de vivre une vie saine, de promouvoir le bien-être de tous à tout âge, de contribuer aux sujets de société contemporains sur le bien manger et la santé, sur une alimentation saine, respectueuse de la planète et des êtres vivants. En parallèle de l’éducation et de la connaissance, le groupe Lagardère a la possibilité d’influencer (contenus produits/diffusés) ou d’agir (offre alimentaire), contribuant ainsi à faire évoluer les mentalités, les comportements, les pratiques.

A.1 Stratégie
Chez Lagardère Publishing, les fournisseurs de Hachette Livre assurant la production des coffrets ou accessoires sont sélectionnés sur la base de critères de référencement définis par la Direction des achats. Ces derniers s’engagent contractuellement à ne livrer que des produits répondant aux exigences de sécurité en vigueur pour garantir la sécurité et la santé des consommateurs. De plus, les produits soumis à des règlementations particulières, comme les jouets, font l’objet d’une évaluation de sécurité à l’issue de leur développement et sont contrôlés par des laboratoires indépendants avant d’être mis sur le marché. Ces tests sont aussi réalisés sur les articles de cuisine, sur les articles électriques ou les produits cosmétiques. Par ailleurs, Hachette Livre met à la disposition de ses clients distributeurs, l’ensemble des déclarations de conformité attestant de la conformité des produits aux exigences réglementaires et normatives de sécurité.
Le même niveau d’exigence se retrouve au sein des filiales internationales de Hachette Livre. Chez Hachette Book Group, par exemple, qui dispose d’une procédure qualité et d’un programme de testing sécurité sur certains produits.
Le développement croissant, depuis 2014, des activités de Foodservice chez Lagardère Travel Retail, qui déploie désormais ses activités de restauration dans plus de 1 100 points de vente dans 23 pays, va de pair avec une attention accrue aux enjeux d’hygiène et de sécurité alimentaire qui deviennent prioritaires. Des lignes directrices (Food Safety Guidelines) ont ainsi été élaborées afin d’être diffusées dans l’ensemble des pays. Ces lignes directrices sont l’équivalent d’une politique avec des règles strictes à appliquer qui sont parfois plus exigeantes que les régulations locales en matière d’hygiène.
En outre, la branche porte une attention croissante au sujet de la lutte contre le gaspillage alimentaire et a bien pris connaissance, en fin d’année 2018, de l’adoption de la loi Alimentation qui vise notamment à renforcer le bien-être animal, favoriser une alimentation saine, sûre et durable et réduire l’utilisation du plastique.

A.2 Déploiement
Depuis fin 2012, de façon systématique et spontanée, Lagardère Publishing met à la disposition des distributeurs et des libraires français, sur un portail dédié, les déclarations de conformité des produits pour lesquels elles sont requises. La branche a par ailleurs mis sur pied un Comité sécurité produits qui se réunit une fois par trimestre et dispose d’une procédure de gestion d’incidents et de crise relatifs à la sécurité produits, applicable depuis début 2015 et qui permet une meilleure prise en compte de tous les incidents. Les équipes en charge du développement et de la fabrication des produits sont par ailleurs régulièrement formées à la sécurité des produits.
Enfin, la branche est, en France, membre de la Commission de normalisation sécurité des jouets et participe, de ce fait, à l’élaboration des normes de sécurité des jouets telles que celles de la série EN71.
Élaborée avec l’accompagnement de Bureau Veritas et son réseau local d’experts en sécurité sanitaire et brand conformity depuis 2018, la politique de Lagardère Travel Retail en la matière se déploie désormais dans trois dimensions :

Les lignes directrices (Food Safety Guidelines) incluent des outils pour implémenter des plans d’action et des objectifs. En France, un système de maîtrise de la sécurité sanitaire des denrées alimentaires (HACCP ⁽¹⁾) est en place pour les activités de restauration et de commercialisation de denrées alimentaires emballées. Pour chacun des points de vente, l’hygiène et la sécurité des aliments font l’objet de contrôles journaliers en suivant des procédures strictes et précises, de la livraison des produits par le fournisseur jusqu’à la remise du produit fini au consommateur.
Un plan d’audits annuels réalisés dans les filiales, comprenant à la fois des questionnaires poussés dans chaque point de vente et des audits dans chaque siège de filiale. Huit pays ont été audités en 2016, dix en 2017, quatorze en 2018 et seize en 2019. Pour 2020, dix-sept devraient être audités.
Au même titre que l’année passée, des programmes de sensibilisation sont déployés dans les nouveaux territoires d’implantation du Foodservice, comme le Gabon. En 2020, un module d’e-learning sera également déployé après un lancement pilote en France.

Au début de l’année 2018, Lagardère Travel Retail s’était engagé à ne plus distribuer d’oeufs ou d’ovoproduits issus de poules élevées en cage dès 2025 et ce sur l’ensemble de son réseau, y compris à l’international.
Indépendamment des enjeux d’hygiène et de sécurité, la branche est de plus en plus attentive à la demande croissante des donneurs d’ordre et des consommateurs pour une offre alimentaire au service de la santé et du bien-être des voyageurs. Cette attention passe notamment par des partenariats avec des marques engagées sur la qualité intrinsèque des produits ou sur l’approvisionnement de proximité.
Dans le cadre de sa démarche de développement durable, et au-delà de la dimension hygiène, sécurité alimentaire et traçabilité des produits, Lagardère Travel Retail déploie dans ses filiales quatre axes d’initiatives afin de lutter contre le gaspillage alimentaire:

L’optimisation de la production
- Lagardère Travel Retail et ses filiales s’orientent vers des produits saisonniers (moins périssables) et favorisent la production sur site pour être plus réactifs envers la demande et ne pas surproduire. Les produits sont fabriqués en moindre quantité mais plus souvent.
- En République tchèque, par exemple, la production ou l’achat de produits dits « sous vide » est également favorisé afin d’accroître leur durée de vie.
La préservation des aliments
- Aux Pays-Bas, le produit « Slowd » est utilisé pour une meilleure durée de conservation des produits frais : fruits, légumes et herbes jusqu’à trente jours sans rencontrer de détérioration (procédé qui absorbe l’éthylène contenu dans les produits frais, ralentit le processus de maturation et prolonge la durée de conservation).
La prévention du gaspillage : l’objectif de Lagardère Travel Retail est de réduire de 50 % le total des pertes d’ici à 2025.
- Des « Happy Hours » sont organisées en fin de journée afin de limiter les pertes (Bulgarie, République tchèque, Pologne, Roumanie).
- En Roumanie, les clients sont sensibilisés à la lutte contre le gaspillage par des campagnes de communication en ligne et dans les magasins.
- En France, l’application Too Good To Go, permet la commande en ligne des repas à prix réduits à partir d’invendus.
- En République tchèque un système de portionnement du lait utilisé pour la préparation des boissons chaudes a été mis en place chez Costa Coffee afin de limiter la perte de lait. Le dispositif permet aussi une meilleure sécurité alimentaire sur ce produit sensible.
La transformation des pertes
- En République tchèque, le marc de café des coffee shop Costa Coffee est mis à la disposition de clients et d’une association de jardiniers. Dans les bars à jus UGO, il est prévu de transformer les fruits et légumes non utilisés en compost.
Le transfert des invendus
- Distribution des invendus à des zoos, des cirques et des refuges pour animaux en République tchèque et en Roumanie.
- Coopération avec des associations caritatives de soutien aux sans-abri comme l’Armée du Salut en République tchèque.
- Coopération avec des banques alimentaires locales aux États-Unis et en Italie.
- En Roumanie, une collaboration a été lancée avec l’association Caritas (quatre jours par semaine des collaborateurs de plusieurs de nos points de vente déposent chez Caritas des produits en fin de DLUO ⁽¹⁾. Ces produits sont ensuite distribués à des enfants et personnes âgées dans le besoin).

A.3 Performance

Indicateur	Unité	2019	2018	2017
Nombre de pays audités en matière de sécurité sanitaire au cours de l’année	Nb	16	14	10
Part des pays audités en matière de sécurité sanitaire à fin d’année	%	70	70	-

⁽¹⁾ DLUO : Date limite d’utilisation optimale.

4.3.2 Conséquences environnementales des activités du groupe

4.3.2.1 Gestion des ressources et respect de l’environnement

Le papier, produit omniprésent, simple et de tous les jours constitue la matière première historique du Groupe. Issu de sources renouvelables, il peut être un matériau écologique par excellence si et seulement si les impacts de sa fabrication sont bien gérés, de la forêt à la feuille, le papier étant, comme tout produit, générateur d’impacts environnementaux tout au long de son cycle de vie (de l’achat de la matière première au recyclage des invendus, en passant par la fabrication). La pâte à papier qui entre dans la fabrication des papiers est une ressource mondialisée, elle se transporte partout dans le monde et les producteurs de papier en importent de partout. Du fait de cette mondialisation, chacune des étapes de fabrication du papier peut mélanger plusieurs sources. D’où la nécessaire vigilance qui s’impose dans la gestion des approvisionnements.

A.1 Stratégie
Le groupe Lagardère est depuis longtemps engagé dans une politique de gestion responsable du papier qui s’exerce tout au long du cycle de vie. De l’approvisionnement à la gestion des invendus en passant par les différentes phases de production, Lagardère s’engage sur toutes les étapes en travaillant avec l’ensemble des partenaires commerciaux concernés. Le Groupe est de fait engagé, depuis plusieurs années, sur le terrain de l’économie circulaire de la ressource papier.
Le Groupe cherche en premier lieu à accroître d’année en année la part de son papier acheté certifié, c’est-à-dire issu de forêts gérées durablement, et l’utilisation de papier recyclé lorsque cela est possible. Que le papier soit directement acheté auprès des papetiers ou qu’il soit fourni par les imprimeurs avec lesquels le Groupe collabore, la politique reste de privilégier l’impression sur du papier certifié PEFC ou FSC.
Une forêt gérée durablement est une forêt dans laquelle la quantité de bois coupée chaque année ne dépasse pas la quantité de biomasse qui a poussé cette même année. Cela garantit le maintien du stock de carbone dans la forêt contrairement à une forêt surexploitée ou à une zone déforestée. Cette démarche implique une maîtrise des ressources de la forêt, mais prend également en compte des critères tels que les fonctions productives et protectrices de la forêt, la diversité biologique, la santé et la vitalité de la forêt. Acheter du papier certifié a donc des conséquences sur la préservation de la biodiversité.
Enfin, cet usage responsable des ressources naturelles, porté par les équipes techniques en charge de la fabrication et/ou par les fonctions responsables des achats de papier, contribue à la réduction progressive des impacts négatifs des activités du Groupe sur les forêts menacées et permet de répondre aux enjeux 12, « Production et consommations responsables », 13 « Mesures relatives à la lutte contre le changement climatique » et 15 « Vie terrestre » des Objectifs de Développement durable.

Le cycle du papier
Matière première renouvelable, le bois se trouve à l’origine de la fabrication du papier. La ressource bois est transformée en pâte qui servira de base à la fabrication des bobines de papier. Puis, les bobines passent chez l’imprimeur pour être transformées en livres, magazines et journaux. Une fois utilisés, ces produits peuvent être récupérés et recyclés afin de servir de matière première à la fabrication de la pâte à papier recyclée. Ce cercle vertueux contribue à instaurer une culture de l’économie circulaire au sein du groupe Lagardère.

A.2 Déploiement
Achats de papier
Au-delà des achats de papier, plusieurs mesures sont déployées en parallèle afin de contrôler la qualité des papiers achetés. Les actions de traçabilité et de suivi des qualités de papiers achetés par les imprimeurs ont permis de réduire significativement la part des fibres rentrant dans les publications dont l’origine ne pouvait pas être tracée et/ou de s’assurer de l’absence de fibres issues de la déforestation. Lagardère Publishing demande ainsi à ses fournisseurs en Asie de bannir certaines qualités de papier qui ne répondent pas aux exigences définies (traçabilité, fibres provenant de forêts gérées durablement, etc.).
Fin 2016, Hachette Book Group avait lancé un nouveau programme de vérification des fibres asiatiques entrant dans la composition des papiers achetés. Tous les trimestres, des échantillons de papier sur lesquels sont imprimés des titres publiés par la filiale américaine sont testés afin d’obtenir l’assurance que les papiers achetés sur les marchés asiatiques le sont auprès de fournisseurs respectueux de leurs engagements environnementaux. Pour ce faire, Hachette Book Group a contracté avec un laboratoire spécialisé qui teste les fibres des pages intérieures, des pages de garde, des couvertures et des jaquettes d’ouvrages sélectionnés au hasard parmi les titres imprimés en Asie. L’objectif est de s’assurer qu’aucun bois exotique noble n’a été mélangé au « panier de fibres » et que celui-ci est conforme au cahier des charges de Lagardère Publishing.
Ce programme a été progressivement étendu à l’ensemble des entités de Lagardère Publishing en France, au Royaume-Uni et en Espagne. Il s’agit donc d’une initiative importante qui vient compléter et renforcer la politique d’achat de papiers certifiés et de papiers recyclés mise en place par la branche.
Depuis 2010, l’activité Presse est engagée dans une démarche visant à utiliser exclusivement des papiers certifiés PEFC (ou recyclés), imprimés par des prestataires eux-mêmes certifiés. Ainsi, cette exigence permet d’apposer le logo de certification PEFC des prestataires imprimeurs dans l’ours ou le sommaire des publications. Concernant le papier recyclé, celui-ci est tout à fait adapté à la fabrication de papier journal. Ainsi, Le Journal du Dimanche est entièrement imprimé sur du papier recyclé. En revanche, pour les besoins des magazines, l’offre étant encore faible en termes de volumes nécessaires et de nombre de fournisseurs, le papier certifié est privilégié.
Les opérationnels en charge des achats de papier dans le Groupe mènent par ailleurs depuis longtemps une politique de sensibilisation environnementale auprès de leurs papetiers et imprimeurs, français comme étrangers, au travers d’une incitation à la mise en place d’une démarche de certification. Ainsi, près de 99 % du papier acheté par Lagardère Publishing provient d’usines certifiées ISO 14001.

Suivi de la consommation de papier
Les opérationnels mettent en oeuvre un certain nombre d’actions pour limiter le taux de gâche (pourcentage de papier perdu) au cours de la fabrication (impression et façonnage). Le taux de gâche est calculé en comparant la quantité de papier utilisée dans le cadre du processus d’impression avec la quantité de papier livrée sous forme de livres, journaux ou magazines ; il varie beaucoup en fonction de la technologie d’impression utilisée (types de machine, couleurs) et du nombre d’ouvrages ou de magazines fabriqués (tirage).
Dans le cadre de la politique d’optimisation de la gâche papier, les équipes concernées déterminent les choix techniques optimaux et réalisent un calcul précis de la quantité de papier allouée à l’imprimeur. L’amélioration des taux de gâche constitue ainsi un facteur clé lors des négociations avec les imprimeurs.
Un suivi régulier des consommations de papier et du taux de gâche permet de :

valider les choix des imprimeurs, des techniques optimales d’impression, des papiers (optimisation des laizes et des formats papier mis en oeuvre) ;
calculer le nombre d’exemplaires de magazines/journaux à imprimer en fonction des statistiques de vente ;
identifier de nouvelles technologies utilisables (utilisation de rotatives livres à calage rapide, réglage automatique des encriers sur presse) ;
mettre en place des mesures approfondies de contrôle des presses ou d’optimisation des réglages des machines (encrage, taille des laizes papier, etc.) ;
informer les responsables éditoriaux des formats les plus économiques afin de leur permettre de répondre dans les meilleures conditions aux sollicitations du marché ;
définir et valider des grilles d’allocation papier les plus optimisées avec chacun des fournisseurs ;
identifier les axes d’amélioration continue en liaison avec les fournisseurs.

Les ajustements de format des publications constituent également des moyens d’optimiser la production des livres et magazines. Lagardère Publishing propose ainsi un grand nombre de manuels scolaires en format unique par titre et optimisé pour réduire le taux de gâche papier lors de la production. Lorsque le format compact est retenu, il reçoit un accueil favorable des prescripteurs que sont les enseignants, des acheteurs et aussi des élèves dont les cartables sont allégés.
La technologie d’impression à la demande, qui permet de n’imprimer des livres qu’à la commande, contribue également à réduire la consommation de papier, tout en limitant les émissions de gaz à effet de serre liées à la production, au stockage et au transport. Le Groupe a développé l’usage de cette technologie en France, aux États-Unis et au Royaume-Uni et son catalogue a continué de s’agrandir en 2019.
En France, Hachette Livre a aussi mis cette technologie à la disposition d’un ambitieux projet avec la Bibliothèque nationale de France (BnF) permettant de commercialiser via le réseau de libraires une sélection de plus de 200 000 oeuvres issues du patrimoine littéraire de la BnF.

Fin de vie du papier
La gestion des invendus livres et magazines constitue le principal enjeu environnemental du groupe Lagardère en matière d’économie circulaire (prévention et recyclage des déchets). Au sein des activités presse, la réduction du taux d’invendus se fait en amont par l’optimisation du réglage (allocation des quantités des titres aux points de vente). Pour gérer au mieux les exemplaires invendus, dont l’existence même est inhérente à la vente au numéro, les directeurs de vente procèdent régulièrement à des actions de réglage des quantités imprimées et livrées à l’aide de logiciels spécialisés. Ces actions permettent d’obtenir des taux d’invendus inférieurs aux taux d’invendus moyens nationaux depuis de nombreuses années.
Chez Lagardère Publishing, le taux d’invendus des livres fait référence au périmètre géré par Hachette Livre Distribution, soit l’ensemble des activités en France, en Belgique, en Suisse, au Canada ainsi que le grand export. Les invendus qui ne sont pas pilonnés afin d’être recyclés sont réintégrés au stock.

A.3 Performance

Indicateur	Unité	2019	2018	2017
Poids total du papier acheté en propre	kilotonne	123,3	180,2	180,6
Poids total du papier acheté et fourni	kilotonne	152,6	210,9	212,4
Part du papier certifié	%	>87	87	87
Part du papier recyclé	%	<10	10	10
Taux d’invendus de Lagardère Publishing France	%	21,2	22,6	21,7
Pourcentage d’invendus pilonnés et recyclés	%	76,5	77,1	72,6
Pourcentage d’invendus remis en stock	%	23,5	22,9	27,4

4.3.2.2 Maîtrise des impacts énergie et carbone

L’augmentation des émissions de gaz à effet de serre relatives aux activités humaines jouent un rôle indéniable dans l’accélération du changement climatique, enjeu global à l’origine de multiples impacts locaux et qui appelle aussi bien une réponse concertée au niveau mondial entre les différents États que des actions localisées à l’échelle des territoires, des entreprises, des individus. La lutte contre le changement climatique constitue donc un enjeu contemporain prégnant sur lequel tous les acteurs, publics comme privés, se positionnent. La prise en compte de l’empreinte carbone des activités est ainsi devenue un sujet incontournable pour toute entreprise engagée dans une stratégie de RSE cohérente.

A.1 Stratégie
En tant qu’acteur leader de l’édition, la production, la diffusion et la distribution de contenus, la responsabilité première du groupe Lagardère sur la question du changement climatique se trouve avant tout dans sa capacité à sensibiliser, informer et éduquer le grand public sur le sujet. Contribuer à améliorer le développement et le partage de la connaissance autour du changement climatique, de ses origines, de ses causes, des possibilités de réduire ses impacts et d’en atténuer ses effets, autant de sujets de société dont les différents supports médias du Groupe se font naturellement l’écho tout au long de l’année au gré des actualités à couvrir, traiter, analyser, approfondir.
Au-delà de cette responsabilité spécifique, le groupe Lagardère exerce des activités de nature largement tertiaire qui tendent à limiter ses impacts environnementaux directs en matière de changement climatique. Néanmoins, afin d’identifier les postes les plus significatifs d’émissions de gaz à effet de serre générés du fait de ses activités ainsi que les leviers d’action (opérationnels ou d’influence) pour les réduire, le groupe Lagardère a réalisé, au cours du premier semestre 2016, son premier Bilan Carbone® consolidé.
En termes de méthodologie, cette identification a été réalisée à partir des données d’activités portant sur l’année 2015. Elle a concerné l’ensemble des activités des quatre branches du Groupe et a donc intégré l’ensemble des émissions directes et indirectes, amont et aval, liées aux multiples activités et implantations du Groupe. Le but de ce diagnostic n’était pas d’aboutir à des chiffres précis mais de fournir des ordres de grandeur (notamment sur la plupart des postes du Scope 3) permettant d’évaluer la dépendance au carbone sur la chaîne de valeur. Ce bilan est un outil pour l’analyse stratégique qui a permis de confirmer de nombreuses hypothèses sur les enjeux carbone du Groupe (hypothèses formulées au fil des ans grâce à une connaissance approfondie des activités des branches).
Ainsi, les émissions ont été réparties en trois grandes catégories selon les leviers d’action à disposition du Groupe. La dernière catégorie regroupe les postes résiduels. Le graphique ci-après présente cette répartition.

Répartition des émissions du groupe Lagardère par type de levier d’action

55 % Poste avec levier d’influence
26 % Poste avec levier opérationnel
17 % Poste avec levier de stratégie de vente
2 % Postes résiduels

Le poste d’émission le plus élevé est donc le poste avec levier d’influence, il regroupe les catégories suivantes :

la fabrication et l’utilisation des supports audiovisuels et numériques utilisés par les clients finaux pour consommer l’ensemble des médias du Groupe (postes de télévision, radios, ordinateurs, téléphones portables, tablettes, liseuses) = 39 % ;
les déplacements des spectateurs se rendant à des évènements sportifs et/ou culturels dans les salles de spectacles/concerts et/ou dans les stades opérés par le Groupe = 13 % ;
la diffusion des signaux TV, radio et Internet permettant la retransmission des produits médias = 3 %.

Sur chacune de ces catégories, les leviers d’action sont très limités :

fabrication et utilisation des supports audiovisuels et numériques : les deux seuls leviers qui existent sur ces postes sont le lobbying auprès des fabricants de ces supports et la sensibilisation des utilisateurs sur la manière d’utiliser ces supports (consommations d’énergie et amortissement sur la durée). Deux leviers d’influence qui ne figurent pas parmi les plus accessibles ;
déplacement des spectateurs sur les évènements : promotion de la mobilité durable, partenariats facilitant les transports en commun, le covoiturage, etc. Des leviers valables pour les spectateurs une fois sur place ou pour ceux qui habitent à distance raisonnable du lieu de l’évènement. Ces leviers ne pourraient néanmoins pas empêcher les déplacements internationaux majoritairement réalisés en avion ;
diffusion des signaux TV, radio et Internet : le groupe Lagardère est entièrement tributaire de ces réseaux de diffusion qui sont sous le contrôle d’opérateurs publics et/ou privés.

Le second poste d’émission le plus élevé est le poste avec levier de stratégie de vente (17 %). Ce poste fait référence à la fabrication des produits vendus dans les différents points de vente de la branche Lagardère Travel Retail (alimentation et boissons, presse, livres, accessoires divers, parfum et cosmétiques, textile et habillement, etc.). Les leviers d’action de ce poste sont relativement clairs, il s’agit de proposer à la vente des produits moins « carbonés » et des produits plus locaux. Les nombreux points de vente de Lagardère Travel Retail commercialisent d’ores et déjà un grand nombre de produits locaux dans l’ensemble de leurs points de vente à travers le monde. Proposer des produits moins impactant en termes de carbone sous-entend une évolution plus profonde de l’offre au sein des points de vente.
À eux seuls, ces deux premiers postes représentent 72 % des émissions du Groupe.
Le troisième poste, celui avec levier opérationnel, représente un peu plus d’un quart (26 %) des émissions et regroupe les catégories suivantes :

la fabrication des produits papier (livres, magazines et journaux) = 11 % ;
la distribution des produits vendus (logistique) = 10 % ;
les consommations d’énergie du parc immobilier du Groupe (bureaux, entrepôts, points de vente, salles de spectacles, etc.) = 5 %.

Ces catégories constituent les principales sources d’émissions de gaz à effet de serre sur lesquelles le Groupe peut agir avec plus ou moins de facilité.
Le quatrième et dernier poste, comptant pour 2 % des émissions, regroupe trois catégories résiduelles. Il s’agit des émissions liées aux catégories suivantes : organisation/production d’évènements, production des contenus TV/radio/Internet, fin de vie des produits. Il convient enfin de préciser qu’il existe toujours un certain degré d’incertitude dans ce type d’analyse, notamment lié aux facteurs d’émission moyens utilisés, aux hypothèses de calcul retenues, aux extrapolations et estimations qui peuvent être faites, etc. Les différents degrés d’incertitude de l’ensemble des postes d’émission inclus dans l’analyse sont résumés dans le tableau ci-dessous.

Niveau d’incertitude des postes d’émission du Groupe

Postes d’émission	Incertitudes
Fabrication et utilisation des supports audiovisuels et numériques	+++
Fabrication des produits vendus dans les points de vente	++
Déplacement des spectateurs	+++
Fabrication des produits papier	+
Distribution des produits vendus (logistique	++
Consommations d’énergie du parc immobilier	+
Diffusion des signaux TV, radio et Internet	+++
Organisation/production d’événements	++
Production des contenus TV, radio et Internet	+++
Fin de vie des produits	++

En conclusion, ces résultats viennent donc étayer les démarches initiées depuis plusieurs années par le groupe Lagardère en matière de stratégie bas carbone. Cette stratégie consiste à se focaliser sur les postes pour lesquels le Groupe possède de vrais leviers d’action opérationnels à savoir :

la production des produits papier livres et magazines (voir chapitre 4.3.2.1) ;
la maîtrise des consommations énergétiques dans les bureaux, points de vente, entrepôts et salles de spectacles du Groupe (voir section suivante) ;
la recherche d’optimisation des activités logistiques (voir section suivante).

Par ailleurs, le Groupe n’a pas encore identifié d’implantations susceptibles d’être fortement impactées par l’augmentation ou l’aggravation de la fréquence ou l’intensité des aléas climatiques.
En conséquence, estimant que cette situation ne donnait pas matière à nuire au bon déroulement de ses activités, le Groupe n’a pour l’instant pas mis en place de mesures d’adaptation aux conséquences du changement climatique.

A.2 Déploiement
Dans les activités
Chez Lagardère Publishing, la vérification des fibres utilisées dans la fabrication du papier en provenance d’Asie, initiative lancée en 2016 aux États-Unis et déployée aux autres territoires de la branche en 2017, s’est poursuivie durant l’année. Cet outil de performance environnementale complète le programme francophone Cap Action Carbone qui permet notamment, depuis cinq ans, d’afficher sur les livres francophones une double indication : celle de l’empreinte carbone de l’ouvrage et celle de l’origine (certifiée ou recyclée) des fibres utilisées.
Chez Lagardère Travel Retail, où le réaménagement des magasins Relay en France a été l’occasion de tester le principe d’upcycling, qui a permis de limiter les émissions de gaz à effet de serre, les efforts portent également sur les émissions liées au transport, dans le cadre des livraisons des entrepôts. Depuis 2015, Lagardère Duty Free dispose d’une flotte de véhicules hybrides. Aujourd’hui, l’utilisation de de cette flotte dans les aéroports de Paris-Charles-de-Gaulle et de Paris-Orly permet d’économiser 20 % de carburant par an.
Par ailleurs, au sein du réseau international de points de vente opérés par la branche, les programmes d’optimisation énergétique passent notamment par du relampage LED et le déploiement de réfrigérateurs équipés de portes.
Le Groupe et ses branches organisent en leur sein la gestion de cet enjeu, notamment via des actions de sensibilisation et de formation permettant à leurs collaborateurs de maîtriser les enjeux propres à leurs activités ainsi que les outils et actions engagées pour y faire face.

Dans les bureaux
Le groupe Lagardère déploie sa stratégie de réduction de l’empreinte carbone de ses bureaux selon trois axes :

la préférence donnée à des bâtiments économes en énergie et/ou disposant d’une certification environnementale pour héberger les salariés des différentes sociétés du Groupe. Par exemple, l’immeuble qui accueille Hachette Livre à Vanves a obtenu la certification NF Bâtiments Tertiaires-Démarche HQE ainsi que le label de performance énergétique BBC et le nouveau quartier général de Hachette UK à Londres est pour sa part certifié BREEAM ;
la mise en place d’une démarche de recours aux énergies faiblement émettrices de CO2. Depuis de nombreuses années, plusieurs immeubles abritant les collaborateurs du groupe Lagardère sont chauffés par la Compagnie parisienne de chauffage urbain (CPCU). Par ailleurs, depuis fin 2017, le Groupe a fait le choix d’acheter de l’électricité verte pour tous les approvisionnements dont il a le contrôle en France ;
la volonté d’utiliser les bureaux de manière rationnelle et pragmatique. Les bureaux où évoluent les collaborateurs du Groupe sont ainsi de plus en plus configurés en vue d’optimiser les consommations énergétiques du quotidien (éclairages LED, détecteurs de présence, équipements informatiques labellisés, mutualisation des équipements, etc.).

A.3 Performance

Indicateur	Unité	2019	2018	2017
Émissions de CO2 par M€ de chiffre d’affaires	teqCO₂	15,6	14,6	15,6

Les ratios présentés dans le tableau ci-dessus font référence aux émissions du Scope 1 et Scope 2 présentés en détail au paragraphe A.1 de la section 4.4.3.

4.3.3 Le respect des droits de l’homme

4.3.3.1 Le respect de la vie privée

Avec le foisonnement exponentiel des données mises en ligne sur Internet et la recrudescence des cyber-attaques ces dernières années, la question de la protection des données personnelles devient un sujet sociétal majeur qui impose une responsabilité et une vigilance accrues. Les systèmes d’information ont une importance critique pour le quotidien de l’ensemble des activités du Groupe qui détient des données confidentielles liées à la conduite de ses affaires ainsi que des données à caractère personnel portant sur des tiers (notamment clients, fournisseurs, internautes) ou sur les salariés du Groupe.

A.1 Stratégie et déploiement
Le Groupe détient dans ses systèmes d’information des données à caractère personnel portant sur les salariés du Groupe ou sur des tiers, qu’il s’agisse par exemple d’abonnés (magazines, fascicules), de voyageurs (duty free), d’internautes (médias, éducation). Depuis l’adoption du Règlement Général sur la Protection des Données (RGPD) applicable en France et dans tous les pays membres de l’Union européenne le 25 mai 2018, ce sujet fait l’objet d’une forte médiatisation, d’une attention soutenue du public et d’une vigilance accrue des autorités de contrôle. Par ailleurs, une jurisprudence commence à se constituer, notamment en matière de sanctions et dans l’exercice de certains droits (par exemple le droit à l’effacement).
Le Groupe s’est mobilisé dès 2016 pour la mise en oeuvre de ce Règlement, avec le soutien attentif de la Gérance. Après une première action de sensibilisation effectuée auprès des branches dès le milieu de l’année 2016, un groupe de travail dédié a été créé au niveau central, animé par trois directions et composé du Délégué à la Protection des Données (DPO), du Responsable de la Sécurité des Systèmes d’Information Groupe et de la Compliance Groupe. La mise en place d’un comité de pilotage avec les branches sous la responsabilité du DPO ainsi que la création d’un réseau de délégués dans les branches ont notamment permis de valider divers outils, méthodes et politiques destinés au recensement des traitements, à l’encadrement juridique des traitements et à la protection technique des données à caractère personnel (cf. § 3.2.6.5). Ce programme de mise en conformité est désormais intégré dans le processus de renforcement continu qui caractérise tous les programmes de gestion des risques et de la conformité du Groupe. À titre d’exemple, des missions d’Audit interne ont été conduites en 2019 et de nouvelles missions sont programmées pour l’année 2020.
Le chapitre 3 « Facteurs de risques et dispositifs de contrôle » du présent document détaille l’ensemble des démarches entreprises en matière de sécurité des systèmes d’information et d’application du Règlement Général sur la Protection des Données. Quant à la protection de la propriété intellectuelle, elle est par exemple au coeur du métier de Lagardère Publishing, car ses éditeurs sont dépositaires des droits patrimoniaux de leurs auteurs.

4.3.3.2 Le respect des libertés fondamentales

Dans un monde toujours plus transparent, les entreprises sont aujourd’hui soumises à des attentes de toute part pour démontrer qu’elles respectent les droits de l’homme dans leurs opérations et leurs chaînes de valeur.
Bien qu’il relève du devoir des États de transposer leurs obligations internationales relatives aux droits de l’homme dans la législation nationale et de s’assurer de leur application, les droits de l’homme internationalement reconnus s’appliquent également aux entreprises, ce qui constitue à la fois un enjeu et un défi. Les entreprises pouvant influer sur les droits de l’homme de leurs employés et travailleurs contractuels, des travailleurs de leurs fournisseurs, des communautés qui gravitent autour de leurs activités, des utilisateurs finaux de leurs produits et services, de nombreuses réglementations nationales prévoient déjà différentes mesures de protection contre la violation des droits de l’homme par les entreprises : lois sur le travail, lois anti-discrimination, lois sur la santé et la sécurité, loi sur l’environnement, etc.
En résumé, le comportement des entreprises peut avoir une incidence directe ou indirecte sur la jouissance des droits de l’homme, de façon positive ou négative.
En pratique, certains droits sont plus pertinents que d’autres, en fonction des secteurs d’activités, des implantations internationales, des circonstances, etc. Pour le groupe Lagardère, le sujet des droits humains s’analyse sur trois dimensions principales. En premier lieu, il se regarde sous l’angle de l’incidence positive apportée grâce aux activités dans les domaines de la culture, de l’éducation et de la connaissance positive sur un certain nombre de droits humains (droit à la liberté d’opinion et d’expression et droit à l’éducation notamment). La section 4.3.1.3 développe très largement cette incidence positive.
Dans un second temps, il concerne évidemment l’interne et les salariés de l’ensemble du Groupe, sur des risques avant tout liés aux conditions de travail, à la santé, la sécurité et la sûreté des personnes ou encore les discriminations. En complément de cette section, la section 4.3.1.2 développe plus spécifiquement la politique du Groupe en matière de diversité et de mixité des ressources humaines.
Enfin, dans un troisième temps, le risque d’infraction aux droits de l’homme est également considéré comme un sujet lié à celui de la chaîne d’approvisionnement et des achats responsables et à l’intégration de ces problématiques dans les relations qu’entretiennent les entités opérationnelles du Groupe avec leurs fournisseurs et sous-traitants.

A.1 Stratégie
Signataire du Pacte mondial des Nations unies depuis 2003, le groupe Lagardère s’engage à faire du respect des droits humains et des libertés fondamentales un enjeu de développement durable central. Et si la nature tertiaire des activités du Groupe tend à limiter ses impacts négatifs directs en la matière, l’ensemble des femmes et des hommes du Groupe veillent à ce que le développement et la croissance des activités n’entrent nullement en conflit avec le respect de ces droits.
En complément du Pacte mondial, le groupe Lagardère s’engage à respecter les principes des droits de l’homme internationalement reconnus dans des textes tels que la Charte internationale des droits de l’homme (Déclaration universelle des droits de l’homme, Pacte international relatif aux droits civils et politiques et Pacte international relatif aux droits économiques, sociaux et culturels), les normes fondamentales de l’Organisation internationale du travail, les Principes directeurs relatifs aux entreprises et aux droits de l’homme (mise en oeuvre du cadre de référence « protéger, respecter et réparer » des Nations unies ou « Principes de Ruggie »). Le Code de Déontologie du Groupe, établit par ailleurs un corpus de principes directeurs que les salariés s’engagent à respecter. Parmi l’ensemble des sujets abordés, les questions de respect de la personne, de conditions de travail et de dialogue social font partie des points saillants sur lesquels le Groupe a choisi de s’engager plus particulièrement.
L’interdiction de la discrimination, de tout type de coercition mentale ou physique, de toute punition corporelle ainsi que toute forme de harcèlement sont formellement inscrites au sein de ce Code. Sur les conditions de travail, le groupe Lagardère s’engage à respecter les règles légales en vigueur en matière d’hygiène, de santé et de sécurité au travail et à prendre toutes les précautions raisonnables pour maintenir un environnement de travail sûr et sain pour chacun. Ainsi, en cas de risque exposant la vie et la santé, il reconnaît l’intérêt du droit de retrait lorsque celui-ci est mis en oeuvre en conformité avec la législation. Le Groupe s’efforce aussi de réduire les risques sanitaires et professionnels. Il veille à maintenir un niveau d’information suffisant pour que chacun puisse remplir ses missions, et à garantir l’existence et le bon fonctionnement d’un dialogue social pour traiter localement de ces sujets. Sur le dialogue social, Le Groupe reconnaît l’importance d’avoir des interlocuteurs indépendants représentant les collaborateurs, librement élus, avec qui établir un dialogue régulier sur les sujets concernant la sécurité et la santé des collaborateurs, les conditions de travail et les changements d’organisation ayant un impact sur l’emploi. Ce dialogue s’inscrit sur un principe clair de recherche d’équilibre permanent entre les enjeux économiques et sociaux, se situe à tous les niveaux de l’organisation (entités, branches et Groupe).
Enfin, depuis 2013, le Groupe est également engagé dans un processus d’amélioration continue afin de renforcer sa stratégie et ses pratiques en matière d’achats responsables. Ainsi, depuis cette date, la stratégie du Groupe en la matière repose sur trois piliers :

une politique Achats Responsables qui promeut notamment, auprès des acheteurs du Groupe, le respect de l’environnement, la diversité et l’insertion sociale, la qualité de gouvernance, l’accès facilité aux TPE/PME, la prise en compte de la trésorerie des petits fournisseurs et la sélection de fournisseurs responsables ;
une Charte fournisseur responsable, qui s’appuie sur un certain nombre de référentiels internationaux comme les principes directeurs de l’OCDE, les conventions de l’OIT et le Pacte mondial, et qui doit être soumise aux nouveaux fournisseurs contractant avec une société du Groupe ;
une collaboration avec la société Ecovadis afin de procéder à l’évaluation régulière des performances environnementales, sociales et éthiques des fournisseurs et sous-traitants du Groupe.

Au cours de l’année 2017, dans le cadre de l’élaboration de son plan de vigilance, le Groupe avait par ailleurs procédé à la réalisation d’une cartographie des risques liés aux activités des fournisseurs et sous-traitants. Cette cartographie a permis de renforcer la stratégie du Groupe en matière d’achats responsables en identifiant sept grandes familles d’achats comme étant les plus susceptibles de générer des risques en termes de santé-sécurité des personnes, de droits humains ou encore d’environnement (voir la section 4.7.1 pour avoir le détail de ces sept catégories d’achats).

A.2 Déploiement
En matière de dialogue social (voir la section 4.4.1.A.2 pour plus d’informations), le Groupe dispose d’interlocuteurs indépendants et librement élus représentant les collaborateurs. Il peut ainsi établir un dialogue régulier notamment sur les sujets concernant les conditions de travail et les changements d’organisation ayant un impact sur l’emploi.
Sur les thématiques de santé-sécurité, chacune des branches mène une politique de réduction des risques sanitaires et professionnels à travers des actions de prévention et de formation.
Le groupe Lagardère s’attache d’ailleurs à suivre précisément les indicateurs liés aux accidents du travail ainsi qu’à leur prévention. Depuis plusieurs années, le Groupe a aussi mis en place trois indicateurs lui permettant de faire remonter les éventuelles infractions à certains droits de l’homme dans lesquelles une de ses entités opérationnelles pourrait être impliquée plus ou moins indirectement. Le suivi du nombre de contentieux formels pour fait de discrimination, pour travail forcé et pour travail des enfants permet ainsi de sonder le niveau de maturité des différentes sociétés du Groupe en la matière. En 2019, le contentieux formel pour fait de harcèlement a été ajouté à la liste, portant désormais à quatre le nombre d’indicateurs clés en la matière.
Suite aux décisions prises dans le cadre du plan de vigilance, les entités opérationnelles du Groupe ont déployé, tout au long de l’année, leurs plans d’actions personnalisés au regard de leurs activités. Elle se sont concentrées en premier lieu sur les fournisseurs et sous-traitants opérant dans les familles d’achat les plus risquées, implantés dans les pays considérés comme les plus exposés aux risques RSE et auprès desquels les dépenses d’achat étaient les plus élevées.
Cette priorisation les a amenés à faire évaluer, au cours de l’année 2019, 65 fournisseurs dans le cadre du partenariat avec Ecovadis. Concernant Lagardère Publishing, les fournisseurs évalués opèrent dans les secteurs de l’édition (impression, papeterie, façonnage) et du commerce d’accessoires et d’articles ménagers. Du côté de Lagardère Travel Retail, les fournisseurs évalués durant l’année appartiennent à la catégorie identifiée comme prioritaire à savoir les produits à marques propres vendus dans les boutiques. Des fournisseurs de produits alimentaires, d’accessoires et de textiles ont également été évalués.
La Charte fournisseur responsable prévoit par ailleurs que l’éditeur puisse faire diligenter des audits de conformité dans les locaux et tout site de production des fournisseurs et sous-traitants, avec sanction à la clé pour tout contrevenant. En 2019, Hachette Livre a ainsi réalisé 6 audits sociaux chez ses fournisseurs et s’est également fait communiquer pour analyse 35 rapports d’audits sociaux concernant d’autres fournisseurs. Ces 41 audits sociaux ont permis de mettre en évidence des non-conformités majeures dans trois cas qui ont conduit aux décisions suivantes : Hachette Livre a décidé d’arrêter de travailler avec deux d’entre eux ; quant au troisième site, il a mis en place les actions correctives demandées qui ont permis de lever les non-conformités critiques comme l’atteste l’audit suivant réalisé sous un délai de six mois après le premier audit.

A.3 Performance

Indicateur	Unité	2019	2018	2017
Nombre de contentieux formels pour fait de discrimination	Nb	16	12	6
Nombre de contentieux formels pour cause de travail forcé	Nb	5	5	0
Nombre de contentieux formels pour cause de travail des enfants	Nb	0	0	0
Nombre de contentieux formels pour cause de harcèlement	Nb	11	-	-
Part des salariés disposant d'une représentation du personnel au 31/12	%	70	68	71

Nombre d’accidents du travail et de jours d’arrêt

Branche	Nombre d'accidents	Nombre de jours d'arrêt
Lagardère Publishing	131	4 985
Lagardère Travel Retail	622	20 396
Lagardère News	6	170
Lagardère Live Entertainment	1	48
Hors Branches	22	547
Autres actifs en cours de cession de Lagardère Active	4	134
Lagardère Sports	12	148
Groupe 2019	798	26 428
Groupe 2018	670	21 776

Taux de fréquence, de gravité ⁽¹⁾ et d’absentéisme⁽²⁾ liés aux accidents du travail

Branche	Taux de fréquence		Taux de gravité		Taux d'absentéisme
	2019	2018	2019	2018	2019	2018
Lagardère Publishing	11,77 %	8,70 %	0,45 %	0,26 %	0,11 %	0,06 %
Lagardère Travel Retail	17,16 %	16,09 %	0,56 %	0,52 %	0,19 %	0,11 %
Lagardère News	3,96 %	4,29 %	0,13 %	0,10 %	0,01 %	0,01 %
Lagardère Live Entertainment	10,26 %	0,00 %	0,49 %	0,00 %	0,00 %	0,00 %
Hors Branches	58,56 %	27,91 %	1,40 %	2,04 %	0,03 %	0,05 %
Autres actifs en cours de cession de Lagardère Active	6,33 %	4,67 %	0,17 %	0,74 %	0,01 %	0,03 %
Lagardère Sports	5,18 %	9,41 %	0,06 %	0,20 %	0,01 %	0,03 %
Groupe 2019	15,28 %	13,26 %	0,50 %	0,43 %	0,44 %	0,31 %

Dialogue social et santé-sécurité

Indicateur	Unité	2019	2018	2017
Part des salariés appartenant à une entité qui dispose d'un organe chargé de l'hygiène et de la sécurité	%	91	91	86
Nombre de contentieux formels pour cause de travail forcé	%	59	68	73
Nombre de contentieux formels pour cause de travail des enfants	%	13	13	11

Plusieurs contentieux formels⁽³⁾ pour cause de harcèlement, de travail forcé/obligatoire et de discrimination ont été recensés au cours de l’année 2019.
Sur l’ensemble des contentieux recensés, 60 % concernent la même entité aux États-Unis. Sur les dix cas de discrimination qui ont fait l’objet de plainte dans cette entité, une des affaires a été réglée à l’amiable, cinq ont été arbitrées en faveur de l’entité (rejet de la plainte par une autorité compétente) et quatre autres sont encore en cours d’investigation. Sur les cinq cas de travail forcé recensés au sein de cette entité, tous ont été résolus. Enfin sur les quatre cas de harcèlement recensés dans l’entité, un est en attente de médiation, un est encore en cours d’investigation, un a été arbitré en faveur de l’entité (rejet de la plainte par une autorité compétente) et le dernier a été arbitré en faveur de la plaignante.

⁽¹⁾ Taux de fréquence = nombre d’accidents du travail avec arrêt x 1 000 000/nombre d’heures travaillées ; taux de gravité = nombre de jours d’arrêt x 1 000/nombre d’heures travaillées.
⁽²⁾ Taux d’absentéisme : (nombre de jours d’arrêt x nombre moyen d’heures travaillées par jour)/(nombre d’ETP permanents sur l’année x nombre moyen d’heures travaillées par an).
⁽³⁾ Par contentieux, nous entendons toute action ou plainte légale enregistrée formellement auprès de toute autorité compétente.

4.3.4 La lutte contre la corruption

La diversité des activités du Groupe et des tiers avec lesquels il interagit ainsi que ses implantations et/ou développements à l’international, y compris dans des pays moins stables politiquement et juridiquement, constituent des facteurs de risques, notamment en matière de corruption (cf. § 3.1.3.1).

A.1 Stratégie
Le Groupe a adopté un principe de « tolérance zéro » à l’égard de la corruption. Ce principe se décline à travers un programme compliance spécifique, qui a été déployé progressivement depuis 2013. Il comporte notamment une politique anti-corruption applicable à tous et rappelant les exigences éthiques du Groupe. Ainsi, le Groupe s’interdit de promettre, d’offrir, d’autoriser, d’accorder, de solliciter ou d’accepter, des paiements illicites ou autres avantages indus en vue d’obtenir ou de conserver un marché, d’encourager de manière illicite une décision ou une absence de décision, ou d’abuser de l’influence réelle ou supposée d’un tiers pour obtenir une décision favorable ou tout autre avantage illégitime. Cette politique, portée par la Compliance Groupe, est mise en pratique via des procédures spécifiques destinées à encadrer les activités considérées comme étant à risque et des processus de contrôle qui en vérifient le bon respect.

A.2 Déploiement
La conception et le pilotage du programme anti-corruption sont réalisés au niveau central par la Compliance Groupe. Son déploiement, mis en oeuvre de manière progressive depuis 2013, et son application sont assurés par les entités opérationnelles. Sur le terrain, les Correspondants Compliance assurent la diffusion des principes de lutte contre la corruption au moyen de formations, apportent leur assistance et leur support aux équipes opérationnelles pour analyser les risques, effectuer les vérifications nécessaires sur les futurs partenaires et prendre les mesures adéquates pour prévenir la survenance d’acte de corruption et répondre aux questions des collaborateurs.
Les dirigeants et collaborateurs, formés aux enjeux de la lutte contre la corruption, sont tenus d’observer les réglementations en vigueur et d’appliquer le programme anti-corruption dans leurs relations avec les tiers, qu’il s’agisse d’instances gouvernementales, d’administrations, de clients ou de fournisseurs, publics ou privés. Lors des opérations de croissance externe, des vérifications spécifiques sont effectuées pour détecter des risques de corruption. Enfin parmi les mesures en place, les contributions politiques sont prohibées.
Le détail des démarches entreprises en la matière sont développées dans le chapitre “Description des procédures de contrôle interne et de gestion des risques” du présent document, au paragraphe “Éthique des affaires” (cf. § 3.2.6.5).

A.3 Performance
Le suivi de la performance est effectué à plusieurs niveaux :

les branches élaborent un tableau de bord semestriel, comprenant entre autres points, un suivi de la mise en oeuvre des procédures anti-corruption, des formations effectuées et des éventuels incidents, ainsi que la définition des priorités pour la période à venir ;
les dossiers d’une certaine ampleur sont soumis au contrôle du Comité Financier et font l’objet d’une analyse spécifique des risques compliance, dont le risque de corruption ;
les procédures de contrôle interne intègrent un volet compliance ;
enfin, l’audit interne effectue régulièrement des contrôles de la mise en oeuvre du programme anti-corruption dans les différentes entités

DOCUMENT D’ENREGISTREMENT UNIVERSEL / EXERCICE 2019

Sommaire

4.3 La RSE, risques, opportunités, stratégie, résultats

4.3.1 Conséquences sociales des activités du groupe

4.3.1.1 Gestion des compétences et talents clés

4.3.1.2 Diversité et mixité des ressources humaines ⁽¹⁾

4.3.1.3 Accessibilité et diffusion de l’éducation, de la connaissance et du divertissement

4.3.1.4 Qualité des produits/services et valorisation de la santé et du bien-être

4.3.2 Conséquences environnementales des activités du groupe

4.3.2.1 Gestion des ressources et respect de l’environnement

4.3.2.2 Maîtrise des impacts énergie et carbone

4.3.3 Le respect des droits de l’homme

4.3.3.1 Le respect de la vie privée

4.3.3.2 Le respect des libertés fondamentales

4.3.4 La lutte contre la corruption

Sommaire

4.3 La RSE, risques, opportunités, stratégie, résultats

4.3.1 Conséquences sociales des activités du groupe

4.3.1.1 Gestion des compétences et talents clés

4.3.1.2 Diversité et mixité des ressources humaines (1)

4.3.1.3 Accessibilité et diffusion de l’éducation, de la connaissance et du divertissement

4.3.1.4 Qualité des produits/services et valorisation de la santé et du bien-être

4.3.2 Conséquences environnementales des activités du groupe

4.3.2.1 Gestion des ressources et respect de l’environnement

4.3.2.2 Maîtrise des impacts énergie et carbone

4.3.3 Le respect des droits de l’homme

4.3.3.1 Le respect de la vie privée

4.3.3.2 Le respect des libertés fondamentales

4.3.4 La lutte contre la corruption

4.3.1.2 Diversité et mixité des ressources humaines ⁽¹⁾