4.3 La RSE, risques, opportunités, stratégie, résultats

Au cours de l’année 2018, la Direction du Développement durable et de la RSE et la Direction des Risques avaient travaillé de concert à l’identification des risques extra-financiers et à leur intégration dans la cartographie des risques du Groupe.
En partant de l’identification d’un univers de près de 40 évènements risques/opportunités extra-financiers répartis entre conséquences sociales, conséquences environnementales, respect des droits de l’homme et lutte contre la corruption, les équipes risques et développement durable avaient ensuite effectué le rapprochement avec la matrice de matérialité déjà en vigueur (cf. § 4.2.1.C). Ce travail de recoupement parmi ces 40 évènements avait permis de dégager 13 risques/opportunités extra-financiers. Après avoir donné une note à chacun de ces 13 risques pour chacune des principales activités du Groupe, les équipes ont ensuite procédé à leur hiérarchisation en suivant la méthodologie du Groupe en matière de cotation des risques et en procédant à une pondération basée sur le chiffre d’affaires afin de tenir compte du plan de recentrage stratégique du Groupe sur Lagardère Publishing et Lagardère Travel Retail. Cette hiérarchisation a donc permis de faire émerger les neuf sujets suivants comme porteurs de risques et/ou d’opportunités extra-financiers :

la gestion des compétences et talents clés ;
la diversité et la mixité des ressources humaines ;
l’accessibilité et la diffusion de l’éducation, de la connaissance et du divertissement ;
la qualité des produits/services et la valorisation de la santé et du bien-être ;
la gestion des ressources et le respect de l’environnement ;
la maîtrise des impacts énergie et carbone ;
le respect de la vie privée ;
le respect des libertés fondamentales ;
la lutte contre la corruption.

Ce chapitre 4.3 s’attache à expliquer, pour chacun des enjeux cités ci-dessus, la stratégie mise en oeuvre par le Groupe, son déploiement au sein des activités ainsi que les indicateurs aujourd’hui en vigueur pour suivre les progrès réalisés ou qui restent à réaliser.

Enjeux RSE	Risques et opportunités extra-financiers	Stratégies et actions mises en oeuvre et indicateurs de suivis (KPI)	ODD (Objectifs de Développement Durable)
Placer l’humain au coeur de la stratégie Feuille de route	Gestion des compétences et des talents clés	Chapitre 4.3.1.1 KPI : • Taux de départs non sollicités • Part des cadres et cadres exécutifs avec une ancienneté supérieure à dix ans • Pourcentage des salariés dont la rémunération comporte une part variable
Placer l’humain au coeur de la stratégie Feuille de route	Diversité et mixité des ressources humaines	Chapitre 4.3.1.2 KPI : • Pourcentage de femmes cadres exécutifs • Pourcentage de femmes cadres • Pourcentage de managers ayant reçu une sensibilisation/formation à la diversité
Partager la diversité sociale et culturelle des activités Feuille de route	Accessibilité et diffusion de l’éducation, de la connaissance et du divertissement	Chapitre 4.3.1.3 KPI : • Nombre de livres audio disponibles dans le catalogue de Lagardère Publishing à la fin de l’année
	Qualité, conformité, hygiène et sécurité des produits vendus	Chapitre 4.3.1.4 KPI : • Nombre de pays audités en matière de sécurité sanitaire au cours de l’année • Pourcentage des pays audités en matière de sécurité sanitaire en fin d’année
Limiter l’empreinte environnementale des produits et services Feuille de route	Gestion des ressources, lutte contre le gaspillage et économie circulaire	Chapitre 4.3.2.1 KPI : • Poids total du papier acheté en propre • Poids total du papier acheté et fourni • Part du papier certifié • Part du papier recyclé
	Maîtrise des impacts énergie et carbone	Chapitre 4.3.2.2 KPI : • Émissions de CO₂ par M€ de chiffre d’affaires
Le respect des droits de l’homme	Respect de la vie privée	Chapitres 4.3.3.1 et 4.3.3.2 KPI : • Nombre de contentieux formels pour faits de discrimination, travail forcé, travail des enfants, harcèlement • Part des salariés disposant d’une représentation du personnel au 31 décembre • Nombre d’accidents du travail et de jours d’arrêt • Taux de fréquence, de gravité et d’absentéisme liés aux accidents du travail • Part des salariés appartenant à une entité qui dispose d’un organe chargé de l’hygiène et de la sécurité • Part des salariés appartenant à une entité qui a mis en place un suivi médical régulier • Pourcentage des heures de formation consacrées à l’hygiène et à la sécurité
Le respect des droits de l’homme	Respect des libertés Fondamentales
La lutte contre la corruption	Lutte contre la corruption	Chapitre 4.3.4

4.3.1 Conséquences sociales des activités du groupe

4.3.1.1 Gestion des compétences et talents clés

Dans un monde en mutation marqué par l’avènement de nouveaux modèles de croissance, le groupe Lagardère doit attirer et accompagner dans leur parcours professionnel des collaborateurs de talent, créatifs et engagés, concepteurs de produits et de services innovants ainsi que de contenus de qualité. Le succès du Groupe dans ses activités est en effet directement lié aux compétences et au savoir-faire de ses collaborateurs ainsi qu’à l’adaptation permanente de ces ressources afin de maintenir la qualité et la richesse des effectifs.

A.1 Stratégie
Sous la supervision des Directions des Relations humaines du Groupe et des filiales, les entités opérationnelles gèrent leurs collaborateurs de manière autonome et localisée afin de valoriser au mieux le capital humain sous leur responsabilité. Pour ce faire, elles mettent en place les actions adaptées aux spécificités de leurs activités, de leurs métiers et de leurs implantations géographiques. Conformément aux caractéristiques du Groupe, cette autonomie est néanmoins encadrée par des engagements communs, notamment une politique interne de gestion des talents, qui font l’objet d’un suivi régulier lors des comités ressources humaines Groupe qui se tiennent toutes les deux semaines.
Le développement des compétences professionnelles et des responsabilités individuelles des collaborateurs étant une condition nécessaire au succès du groupe Lagardère, celui-ci met donc l’accent sur la progression de ses collaborateurs, notamment par le biais de la promotion, de la mobilité interne et de la formation, qui permettent de renforcer l’employabilité de chacun. Le Groupe s’investit par ailleurs dans l’accompagnement et la formation des jeunes en promouvant l’accueil de stagiaires et en développant tout particulièrement les formules de contrats en alternance.
Enfin, la gestion des rémunérations et de leur évolution étant un outil essentiel dans la reconnaissance du travail et de la performance des collaborateurs, la politique du Groupe en la matière consiste à favoriser, d’une part, des augmentations de salaire fondées sur l’évolution des collaborateurs dans leur fonction et, d’autre part, la mise en oeuvre de rémunération variable fondée sur une évaluation des résultats individuels, selon des critères qualitatifs et quantitatifs définis par les filiales.

A.2 Déploiement la formation
En matière d’accompagnement des salariés tout au long de leur carrière, le groupe Lagardère déploie une offre de formation conséquente, à destination de l’ensemble de ses salariés et dans les domaines les plus divers (numérique, management, communication, hygiène et sécurité, langues étrangères, métiers, etc.). Chaque année, les données relatives aux heures de formation permettent de souligner la cohérence du Groupe en la matière puisque 62 % des heures dispensées sont consacrées à des spécialisations « métier » ou « management ». Celles-ci sont étroitement liées à la performance des salariés dans leurs fonctions ainsi qu’à leurs perspectives d’évolution.
Les branches organisent en outre leurs propres formations internes, à l’image de Lagardère Publishing en France qui, tous les ans, à travers son forum Hachette Livre, permet à ses nouveaux salariés de découvrir pendant trois jours répartis dans l’année l’ensemble des enjeux et des métiers de l’édition. En 2020, seule la première journée a pu avoir lieu début mars, compte tenu de la situation sanitaire. Depuis plusieurs années, Lagardère Travel Retail a mis en place un programme de formation interne destiné à ses équipes commerciales. Par ailleurs, elle a également instauré, début 2017, la Lagardère Travel Retail Académie, qui vise à développer les compétences des hauts potentiels et top managers en réunissant des participants de multiples pays au cours d’un séminaire de trois jours. Ces séminaires font intervenir des spécialistes de renommée internationale, venant de grandes universités (MIT, Harvard, ESSEC, Sciences Po Paris, etc.) qui forment une quinzaine de participants sur des thèmes tels que le change management, le leadership, la finance, l’innovation, le marketing, etc. Ce programme de formation n’a malheureusement pas pu avoir lieu dans sa totalité en 2020 aussi bien pour des raisons pratiques que pour des raisons d’économie.
Deux sessions se sont néanmoins tenues aux mois de janvier et de février à Paris, chacune ayant réuni vingt participants, respectivement sur les thématiques de l’innovation et de la prise de décision. Sur le reste de l’année, des réunions à distance bimensuelles entre les membres du Top 200 de la filiale ont pris le relais de l’Académie. Ces « leadership calls » ont par ailleurs été l’occasion d’échanger avec des intervenants externes, notamment des dirigeants d’entreprises partenaires de la filiale.
Par ailleurs, en France, dans le cadre du programme d’aide à la formation du Fonds national de l’emploi (FNE-Formation) mis en place par le gouvernement, plusieurs salariés de Lagardère Travel Retail ont pu bénéficier de formations à distance, en grande partie financées par l’État, afin de développer aussi bien des compétences informatiques et numériques que des compétences métiers (gestion de projet, gestion de risques, merchandising, permis d’exploitation, etc.) ou encore des « soft skills ».
Enfin, certaines entités de la filiale ont également développé une initiative de « talent marketplace » permettant aux salariés de partager en interne leurs compétences, leurs connaissances et leurs savoir-faire.

La mobilité interne
La mobilité interne constitue un outil important dans la gestion des collaborateurs qui vient en prolongement de la formation et du développement des compétences des salariés. Au niveau du Groupe, la mobilité représente, en 2020, près de 1,6 % des entrées de salariés en contrat permanent. Ce chiffre apparemment faible est fortement impacté par l’importance des entrées de personnel sur l’activité de Travel Retail qui concernent en majorité des vendeurs en boutique, une catégorie de collaborateurs pour laquelle la mobilité interne s’applique peu. Retraité de ce paramètre (les embauches de la catégorie « autres salariés » chez Lagardère Travel Retail), le taux de mobilité interne du Groupe en 2020 passe à 7,4 %.
Une autre particularité à laquelle le Groupe est confronté vient de la disparité de ses activités qui rend les mobilités pour les fonctions opérationnelles d’une branche à l’autre quasi impossible. Néanmoins, le groupe Lagardère a développé, en France, un dispositif ad hoc pour étudier les différentes opportunités (principalement sur les fonctions dites support) et les profils de candidats qui ont émis le souhait d’une mobilité. Au regard du contexte de l’année 2020, ce comité interbranches France (composé de DRH référents en charge de la mobilité) a été mis en sommeil.

La rémunération
Afin de prendre en compte le niveau de compétences, de formation et de responsabilité des collaborateurs mais également la spécificité des secteurs d’activités dans lesquels ils évoluent, l’individualisation des augmentations est de plus en plus pratiquée. La plupart des entités du Groupe rémunèrent ainsi leurs collaborateurs avec des rémunérations complémentaires fondées sur la performance individuelle (primes exceptionnelles, bonus, etc.) et collective. Ces pratiques permettent d’associer la rétribution des collaborateurs à la réalisation de leurs objectifs personnels et à l’atteinte de résultats collectifs au niveau de la filiale concernée.
En contrepartie de cette individualisation et afin de garantir la plus grande transparence entre le salarié et sa hiérarchie en matière d’évolution de la rémunération de base, le Groupe encourage la mise en place d’entretiens annuels permettant aux salariés de mieux se situer par rapport à leur fonction.
En outre, il cherche à favoriser une certaine fidélisation de ses collaborateurs clés en procédant régulièrement à l’attribution d’actions de la société mère, Lagardère SCA. Depuis 2007, le Groupe a donc mis en place un dispositif d’Attribution Gratuite d’Actions (cf. Rapport spécial de la Gérance, chapitre 2.9.9).

A.3 Performance
Le groupe Lagardère se concentre désormais sur un nombre réduit d’indicateurs : le taux de départs non sollicités (calculé selon la formule [démissions+entrées] /2 /effectifs au 31 décembre de l’exercice précédent), l’ancienneté dans le Groupe des collaborateurs ayant des fonctions de management et de top management ainsi que la rémunération variable deviennent à ce titre des indicateurs que le Groupe souhaite, à l’avenir, suivre avec une plus grande attention.

Taux de départs non sollicités (en %) ⁽¹⁾

Branche	2020			2019
Branche	Cadres exécutifs	Cadres	Autres salariés	Cadres exécutifs	Cadres	Autres salariés
Lagardère Publishing	4,5	5,1	10,0	7,1	8,3	14,6
Lagardère Travel Retail	8,7	8,8	19,4	9,7	19,2	63,9
Autres activités	2,6	8,0	6,3	0,0	5,3	11,0
Groupe	5,7	7,0	17,9	7,3	11,4	53,6

Les taux de départs non sollicités présentés par activité et par statut professionnel dans le tableau ci-dessus révèlent de fortes disparités qui s’expliquent notamment par des contextes locaux du marché de l’emploi ainsi que des approches du monde du travail radicalement différentes d’un pays à l’autre. De fortes disparités existent également entre les différentes filiales du Groupe, la branche Lagardère Travel Retail étant particulièrement exposée à ce phénomène puisque le personnel des boutiques est intégré à cette comptabilisation sur un périmètre significatif.
Étant donné le contexte de l’année 2020, ces taux ont, en toute logique, baissé par rapport à 2019, pour l’ensemble des métiers et des populations.

Autres indicateurs de performance

Indicateur	2020	2019	2018
Part des cadres et cadres exécutifs avec une ancienneté supérieure à dix ans	48	43	43
Pourcentage de salariés dont la rémunération comporte une part variable	43	43	44

4.3.1.2 Diversité et mixité des ressources humaines ⁽²⁾
Les discriminations (fondées sur le genre, le handicap, l’orientation sexuelle, les origines, la religion, etc.) sont un frein à la mise en oeuvre de la diversité qui constitue une source nécessaire d’harmonie sociale et de performance. Pour le groupe Lagardère, la richesse de cette mixité au sein de ses effectifs (notamment en termes de mixité femmes-hommes, d’insertion de travailleurs en situation de handicap et d’origines ethniques et sociales) constitue un levier de créativité et de croissance.

A.1 Stratégie
S’adapter aux cultures locales, à la diversité des consommateurs et à la multiplicité des marchés constitue un enjeu clé pour le développement de toutes les activités du Groupe. C’est pourquoi, fort de la variété de ses métiers et des compétences de ses collaborateurs, le groupe Lagardère encourage la diversité au sein de ses filiales. Les Directions des Relations humaines du Groupe, des filiales et des entités opérationnelles sont en première ligne pour veiller à une juste représentativité de leurs équipes par rapport à la société.
Le Groupe s’oppose, ainsi qu’il l’affirme dans son Code d’éthique, à toute forme de discrimination pour des motifs tirés des origines, des moeurs, de l’âge, du sexe, des opinions politiques ou religieuses, de l’appartenance syndicale des individus, du handicap ou des orientations sexuelles. Il s’attache aussi à respecter et promouvoir les conventions fondamentales de l’OIT concernant l’élimination des discriminations en matière d’emploi et de profession et l’élimination du travail forcé ou obligatoire.
Dans ce cadre, sa stratégie de promotion de la diversité et de la mixité s’articule autour de trois axes principaux :

la place des femmes au sein de l’entreprise ;
la lutte contre les stéréotypes liés aux origines ethniques et sociales ;
l’insertion des travailleurs en situation de handicap.

⁽¹⁾Compte tenu principalement de l’importance des mouvements d’entrées et de sorties de collaborateurs au cours de l’année, le chiffre présente un certain niveau d’incertitude en dépit des contrôles réalisés, représentant moins de 1 % des effectifs 2020 (contre environ 1 % des effectifs 2019) et 1 % des sorties des collaborateurs.
⁽²⁾ Les informations figurant dans le paragraphe 4.3.1.2 répondent notamment aux obligations prévues à l’article L. 22-10-10-2° du Code de commerce.

A.2 Déploiement
La place des femmes dans l’entreprise
Les femmes continuent d’occuper une place centrale dans les effectifs du groupe Lagardère. Elles représentent ainsi, en 2020, 65 % de l’effectif total permanent du Groupe, 51 % des cadres exécutifs et 56 % des cadres. En toute logique, elles sont majoritairement représentées dans les formations (56 % des heures de formation ont été suivies par des femmes et 64 % des salariés ayant suivi au moins une formation continue dans l’année sont des femmes) ainsi que dans les promotions et les augmentations de salaires (62 % des promotions et 64 % des augmentations de salaires).
Au Royaume-Uni, Hachette UK qui a publié son troisième Gender Pay Gap Report, a enregistré une nouvelle amélioration de la parité salariale et une augmentation de la catégorie des « highly paid women ».
Sur le sujet de la représentation des femmes au sein des cadres dirigeants, ayant dépassé, avec 51 % de femmes cadres exécutifs à fin 2020 (sur une population d’environ 600 personnes), l’objectif fixé initialement, le groupe Lagardère a décidé de concentrer ses efforts à partir de l’exercice 2021 sur un effectif encore plus restreint représentant environ 1 % des postes à plus hautes responsabilités dans le Groupe, afin de cerner encore plus les risques liés au plafond de verre au niveau du top management. Celui-ci représentait fin 2020 environ 300 personnes, dont 42 % de femmes. Seront principalement inclus dans ce nouveau panel de « Top exécutifs », les membres de tous les comités exécutifs et des comités de direction des branches, dans chacun des pays de leur implantation.
Le Réseau LL, réseau interne de promotion de la mixité femmeshommes lancé en novembre 2017 et destiné à l’ensemble des salariés en France, constitue le support d’engagement du Groupe pour différentes causes liées aux femmes (signature des Women Empowerment Principles, partenariat avec les Digital Ladies & Allies, engagement dans l’initiative #StOpE contre le sexisme dit ordinaire en entreprise). Ce réseau, qui a aussi pour objectif de favoriser les échanges constructifs entre les métiers, se veut par ailleurs un vecteur d’attraction et de fidélisation des talents.
La crise sanitaire ne l’a pas empêché de se développer au cours de l’année 2020 puisqu’au 31 décembre il comptait encore un peu plus de 500 membres (dont un quart d’hommes), malgré la cession de certaines activités.
Le Réseau a également poursuivi son programme de mentorat en 2020 avec 20 nouveaux binômes qui vont prolonger leur dialogue en 2021 compte tenu du faible nombre de rencontres physiques possibles entre les mentors et mentorés pendant l’année.
L’année 2020 a enfin été marquée par des actions prises dans le cadre de l’initiative interentreprises StOpE et de lutte contre le sexisme ordinaire en entreprise. Le Groupe a ainsi complété la formation donnée en 2019 à l’ensemble de la fonction ressources humaines en France par la formation de ses référents sexisme aux CSE. La lutte contre le sexisme a également donné lieu à la réalisation en interne d’un document interactif de sensibilisation, dont le déploiement au sein du groupe en France est prévu pour 2021.
Lagardère Publishing a également mis à disposition de l’ensemble de ses collaborateurs en France une application web de sensibilisation et d’autodiagnostic sur le sujet.

La lutte contre les stéréotypes
Celle-ci s’exerce au quotidien dans l’ensemble des activités. La grande diversité des salariés de Lagardère est à la fois le reflet des territoires d’implantation des activités et celui de la diversité des clients et des consommateurs qui achètent les produits et services du Groupe.
Au niveau du Groupe, un état des lieux régulier de la situation dans les différentes entités est opéré, notamment grâce à des diagnostics réguliers des procédures de recrutement qui permettent de tester la neutralité des recruteurs dans la sélection des candidats aux offres d’emploi et de stage. Si le diagnostic de 2016-2017 avait permis d’affiner la mesure et d’identifier les progrès effectués ainsi que les nouvelles pistes d’amélioration à mettre en oeuvre, le troisième diagnostic, lancé en fin d’année 2019, a été mis en suspens par la situation sanitaire de 2020 et devrait reprendre son cours durant l’année 2021. Ces diagnostics, dont les critères étudiés sont l’origine et le genre, permettent d’identifier si les candidats sont susceptibles de faire l’objet d’une discrimination à l’embauche en raison de ces critères.
De même, le Groupe organise des formations au management de la diversité, ainsi qu’à la lutte contre les stéréotypes et biais décisionnels destinées aux managers des différentes filiales et entités opérationnelles. Ces formations sont régulièrement déployées tout au long de l’année. Les fonctions RH ainsi que les COMEX des branches avaient été les premières populations ciblées au lancement de ce programme qui permet, chaque année, de former plusieurs dizaines de cadres au sein du Groupe.
Dans la continuité des années précédentes, plusieurs actions de partenariat avec des associations engagées dans la promotion de la diversité culturelle ou sociale ont été poursuivies au sein du Groupe. Le partenariat avec NQT (anciennement Nos Quartiers ont des Talents) aide par exemple des jeunes issus des quartiers difficiles à accéder aux opportunités de formation ou d’emploi qui leur sont parfois refusées en raison de leur origine ethnique ou sociale, en les faisant mentorer par des salariés.
Sur l’ensemble de ses territoires d’implantation, la filiale Lagardère Publishing a poursuivi ses initiatives visant à favoriser l’inclusion et encourager la diversité sous toutes ses formes.
En France, Hachette Livre a mis sur pied, en 2019, un partenariat avec Sciences Po, permettant ainsi aux étudiants admis via le programme des Conventions Éducation Prioritaire (CEP) de bénéficier de bourses de livres lors de leur arrivée à l’Institut. Hachette Livre s’engage aussi à accompagner le programme CEP selon diverses modalités (accueil de stagiaires, tutorat, participation aux jurys d’admission, etc.). En 2020, une vigilance accrue a été portée sur l’insertion professionnelle de jeunes diplômés issus de milieux sociaux modestes.
Au Royaume-Uni, Hachette UK déploie le programme Changing the Story depuis 2017. Celui-ci vise notamment, à travers ses nombreux réseaux et initiatives, à promouvoir la diversité des cultures, des origines, des genres, des croyances, des orientations sexuelles, etc., aussi bien dans les livres publiés que dans les effectifs des salariés recrutés. La filiale, qui était devenue en 2019 la première maison d’édition anglaise à publier son Ethnicity Pay Gap Report s’était engagée à ce que d’ici cinq ans ses équipes comprennent 15 % de collaborateurs issus de minorités ethniques. Au cours de l’année 2020, ce ratio est passé de 7,7 % à 9,6 %.
Les protestations à travers le monde pour soutenir le mouvement Black Lives Matter ayant accentué la prise de conscience des inégalités vécues par les personnes de couleur, le nombre d’adhérents au réseau THRIVE (réseau de Hachette UK qui rassemble les personnes des populations BAME : Black, Asian and minority ethnic) a augmenté de 10 % en six mois et les réunions mensuelles informelles organisées par THRIVE ont accueilli davantage de participants, représentatifs de tous les niveaux et de tous les métiers de l’entreprise. En septembre 2020, ce réseau a lancé Grow Your Story, un programme de coaching destiné aux auteurs de fiction n’ayant pas d’agent littéraire et issus des communautés BAME.
En Espagne, le groupe Anaya poursuit ses efforts pour promouvoir le respect de la diversité, la transmission de valeurs et l’égalité des sexes dans toutes ses publications et soutient plusieurs initiatives visant à promouvoir les activités culturelles et éducatives en faveur de l’intégration.
Enfin, chez Lagardère Travel Retail, la création à l’automne 2020 chez Paradies Lagardère d’un comité diversité et inclusion illustre l’engagement de la filière américaine de mettre en place un plan d’action triplement orienté vers les collaborateurs (avec notamment des formations), les clients et l’environnement de travail.

L’Insertion des travailleurs en situation de handicap
En France, Hachette Livre a créé sa propre Mission Handicap et a également figuré parmi les premières entreprises signataires du Manifeste pour l’inclusion des personnes handicapées dans la vie économique. Cette charte rassemble 10 engagements opérationnels pour inciter les entreprises à contribuer à l’insertion et au maintien dans l’emploi des personnes handicapées.

A.3 Performance

Indicateur	2020	2019	2018
Pourcentage des femmes cadres exécutifs	51	49	49
Pourcentage des femmes cadres	57	57	57
Pourcentage de managers ayant reçu une sensibilisation/ formation à la diversité au cours de l’année ⁽¹⁾	16	-	-

⁽¹⁾ Information non remontée avant 2020.

En complément des indicateurs présentés ci-dessus, le Groupe est également attentif, depuis plusieurs années, à recenser le nombre de contentieux formels pour fait de discrimination qui pourrait impliquer une entité du Groupe (cf. § 4.3.3.2 sur le respect des libertés fondamentales).

4.3.1.3 Accessibilité et diffusion de l’éducation, de la connaissance et du divertissement

Les activités du groupe Lagardère permettent non seulement de stimuler le goût de la lecture, mais aussi de favoriser l’esprit critique, la connaissance, la culture et l’apprentissage via un ensemble de contenus diffusés sur des supports ou disponibles dans des espaces de distribution physiques. La diversité des contenus et des produits proposés, des pays de diffusion, des cultures mises en avant dans les points de vente ainsi que le pluralisme des points de vue et des contenus véhiculés par les marques du Groupe permettent ainsi de favoriser la richesse des cultures et la liberté d’expression.

A.1 Stratégie
Présentée parfois comme le quatrième pilier du développement durable, la culture est au coeur des activités du Groupe. Acteur à part entière de la société et de ses bouleversements, immergé dans le monde de la lecture, de l’écriture, du voyage, de l’information, Lagardère, comptant parmi les leaders mondiaux de l’édition et du commerce en zone de transport, exerce une responsabilité sociétale spécifique. Que cela soit par la variété des ouvrages publiés par Lagardère Publishing, reflétant le pluralisme des opinions, dans plus de 70 pays et une quinzaine de langues ou par l’étendue du réseau de boutiques de Lagardère Travel Retail (plus de 4 850 points de vente dans 39 pays), la variété des équipes et la multiplicité de produits distribués, la diversité culturelle, sous toutes ses formes et dans toute sa diversité, irrigue le groupe Lagardère.
Diversité des cultures, pluralisme des idées, liberté d’expression, formation du sens critique, aptitude à décrypter et à comprendre le monde, transmission des savoirs, autant d’enjeux et de thématiques liés historiquement aux activités et aux valeurs du groupe Lagardère. L’ensemble des marques du Groupe contribuent ainsi, en fonction de leurs sensibilités, de leurs implantations géographiques, des spécificités locales, etc. à accompagner les individus dans leur vie quotidienne en mettant à leur disposition les clés de compréhension des grands enjeux de société actuels (environnement, justice sociale, diversité, santé, droits de l’homme, etc.) leur permettant de satisfaire leur besoin d’apprendre, de découvrir, de se cultiver, de s’ouvrir au monde.
Ces enjeux sont pris en main par les entités opérationnelles du Groupe qui sont chargées d’assurer l’accessibilité, la diffusion, la promotion de leurs produits et services.

A.2 Déploiement
Sur l’accessibilité, l’alphabétisation et la promotion de la lecture
En France, aux États-Unis et au Royaume-Uni, Lagardère Publishing contribue, via ses différentes marques, à la promotion et au développement du livre audio permettant, notamment, d’aider les malvoyants mais aussi les personnes qui ont des difficultés à lire, comme les jeunes dyslexiques, à accéder à l’univers de la lecture. Mais le livre audio a également une portée plus universelle puisqu’il s’écoute aussi bien pour la qualité de la voix qui lit le texte que par commodité ou encore dans un but pédagogique. Le livre audio constitue un support idéal pour contribuer à transmettre le plaisir de la lecture et pour aider à faire lire.
Au cours de l’année 2019, le groupe Hachette Livre avait signé, avec ses filiales Hachette UK et Hachette Book Group, la Charte de l’édition en format accessible (Accessible Books Consortium Charter), s’engageant ainsi à rendre ses livres électroniques accessibles au plus grand nombre, y compris les lecteurs aveugles, malvoyants ou ayant d’autres difficultés de lecture des textes imprimés. Hachette UK s’était par ailleurs associé avec le Royal National Institute of Blind People (RNIB) pour rendre 33 000 titres de son catalogue accessibles via la plateforme RNIB Bookshare.
En 2020, pour aider à rendre les livres accessibles aux personnes ayant des difficultés d’apprentissage, l’une des maisons d’édition de Hachette UK (Jessica Kingsley Publishers) a produit le premier ensemble de lignes directrices pour la création de textes adaptés à la dyslexie dans le secteur de l’édition. Les directives, rédigées en association avec le réseau de salariés dédié au handicap et à la représentation (The Accessibility Network) et la British Dyslexia Association décrivent comment les éditeurs peuvent rendre les livres plus lisibles pour les dyslexiques, en allant des tailles de police jusqu’aux dessins de couverture des livres.
Aux États-Unis, Hachette Book Group conduit plusieurs initiatives pour faciliter l’accès à la lecture aux personnes malvoyantes ainsi qu’aux personnes défavorisées et promouvoir le goût de la lecture et de l’écriture. À l’image du partenariat avec la National Library Service for the Blind and Physically Handicapped grâce auquel la filiale américaine met à disposition gratuitement, et auprès du public concerné, la totalité de son catalogue de livres numériques (15 294 titres en 2020) et de livres audio (5 872 titres en 2020).
Hachette Book Group continue par ailleurs d’être un partenaire de référence au sein d’une initiative nationale (Book Rich Environments) permettant à des enfants, voire à des familles entières, de se voir distribuer des livres de qualité et traitant de thématiques diverses. L’objectif de ce programme déployé sur l’ensemble du territoire américain est de permettre d’alimenter le goût de la lecture, de promouvoir la culture mais aussi d’aider les plus jeunes à pouvoir se constituer leurs propres bibliothèques à domicile. Ainsi, en 2020, Hachette Book Group a fait don de 32 500 livres dans le cadre de ce partenariat.
En France, au-delà de son activité quotidienne et de son implication, via le SNE (Syndicat national de l’édition), dans toutes les manifestations publiques en faveur de la lutte contre l’illettrisme et en faveur de la lecture, Hachette Livre mène de nombreuses actions. La plus emblématique, Le Camion qui Livre, a réitéré son engagement en 2020, pour une septième année consécutive, et ce malgré le contexte sanitaire particulièrement délicat.
La librairie ambulante du Livre de Poche a une fois de plus sillonné les plages durant tout l’été. En allant chercher les lecteurs jusque sur la plage et surtout en attirant un public qui ne serait peut-être pas allé en librairie, durant la période, cette opération s’inscrit au coeur de la vocation historique de démocratisation de la lecture et d’accessibilité à la culture du Livre de Poche. La maison d’édition collabore également avec l’Unicef (quatrième année de collaboration en 2020), dans le cadre de sa mission d’éducation de millions d’enfants non scolarisés dans le monde, à travers la publication de textes inédits dont une partie des fonds lui est reversée.
En France, via le réseau de points de vente Relay, Lagardère Travel Retail a participé à BD 2020, l’année 2020 de la bande dessinée, notamment pendant le Festival de la BD d’Angoulême. Du 13 janvier au 2 février, l’enseigne a ainsi proposé aux voyageurs différentes animations sur près de 100 magasins partout en France, mettant à l’honneur le 9e art et permettant de renforcer l’accessibilité de ce produit culturel au plus grand nombre (forte médiatisation dans les boutiques, séances de dédicaces d’auteurs/dessinateurs reconnus, jeu-concours pour les voyageurs, etc.).
Par ailleurs, chaque année, Lagardère Travel Retail organise et/ ou soutient, via son réseau de points de vente, un certain nombre d’opérations permettant de valoriser la lecture et la culture :

depuis plus de quarante ans, le prix Relay des voyageurs lecteurs permet une forte médiatisation des livres en lice pendant l’année et fait vivre une vraie communauté de « voyageurs lecteurs » ;
le prix Relay des magazines de l’année distingue, en collaboration avec le Syndicat des Éditeurs de la Presse Magazine, les meilleurs magazines de l’année et permet d’en faire la promotion auprès d’un large public grâce à une grande campagne multicanaux ;
pour la deuxième année consécutive, Lagardère Travel Retail France, avec l’enseigne Relay, est partenaire des Trophées de l’édition organisés par le magazine Livres Hebdo. Cet événement exceptionnel récompense les professionnels de l’édition qui, par leur excellence, leur audace et leur créativité contribuent au rayonnement de la création éditoriale. Relay a ainsi parrainé en 2020 le Prix Spécial de l’auteur de l’année, qui a permis une forte médiatisation de l’ouvrage récompensé sur le réseau de points de vente ;
organisation, tout au long de l’année, de séances de dédicaces sur le réseau de points de vente ;
focus sur des campagnes publicitaires d’éditeur afin d’inciter la lecture de livres et de magazines.

Enfin, il est à noter que les deux principales filiales du Groupe se rejoignent, en France, autour d’une initiative commune : le don de livres et de presse dans les hôpitaux. Depuis plus de dix ans, à l’occasion des fêtes de fin d’année, les équipes de plus de 100 boutiques du réseau Relais H (points de vente Relay opérant dans les hôpitaux) font des dons « lecture » (livres et presse) aux directions, services spécialisés et bibliothèques des centres hospitaliers français et permettent ainsi aux malades des hôpitaux (enfants comme adultes) de bénéficier, avec des centaines de titres offerts, de cette ouverture sur la culture et le divertissement.

Sur l’éducation, la liberté d’expression, la diversité et le pluralisme
Hachette Livre participe, en tant que membre fondateur, au cercle des éditeurs du PEN Club, ONG fondée en 1921 pour défendre la liberté d’expression (particulièrement celle des écrivains persécutés) et promouvoir la littérature dans le monde. À ce titre, Hachette Livre participe activement, sur ses trois principaux pays d’implantation (France, Royaume-Uni, États-Unis), au financement de PEN et à de nombreuses autres initiatives locales/nationales en faveur de la liberté d’expression et de publication dans le monde, du soutien aux auteurs et plus généralement de la valeur ajoutée des livres et de la lecture.
En France, Hatier organise tous les ans, depuis 2013, Le Tremplin Prépabac, un grand concours visant à soutenir financièrement le projet professionnel d’un lycéen à hauteur de 5 000 €. Ce concours avait valu à l’éditeur d’être récompensé en décembre 2019 par un trophée de l’édition, dans la catégorie RSE.
Depuis octobre 2017, Hachette Livre participe, en tant que membre fondateur, à Educapital, un fonds européen d’investissement dédié à l’éducation et à la formation. Educapital a vocation à repérer et accompagner des start-up qui innovent dans le domaine de l’éducation et de la formation, notamment dans les enseignements primaire, secondaire et supérieur, ainsi que dans le parascolaire. Fin 2019, les Éditions JC Lattès avaient lancé, en partenariat avec RFI et la Cité internationale des arts, le concours d’écriture « Voix d’Afriques » destiné à tous les jeunes auteurs et toutes les jeunes autrices du continent africain. Ce prix de littérature a pour objectif de faire émerger les nouvelles plumes du roman africain en langue française. La deuxième édition de ce prix a donc eu lieu en 2020.
L’éducation, c’est aussi la sensibilisation aux grands enjeux de société. La performance des activités d’édition reposant avant tout sur la diversité des ouvrages publiés et le pluralisme des idées véhiculées, la responsabilité de Lagardère Publishing consiste avant tout à donner aux lecteurs les clés de compréhension des grands enjeux du monde. Le rachat en 2018 par Hachette Livre de la maison d’édition La Plage qui publie des auteurs engagés dans les sujets d’écologie et de sens renforce la diversité de la filiale tout en permettant à La Plage de diffuser plus largement le message écologiste de ses auteurs.
Pour la neuvième année consécutive, Hachette Book Group a poursuivi son partenariat avec l’organisme Read Ahead. Certains collaborateurs s’engagent ainsi à accompagner des élèves d’une école publique de New York sur une année scolaire complète afin de leur faire pratiquer la lecture, de les aider à progresser en la matière et plus généralement de les parrainer au cours de leur cursus.
La filiale américaine s’est également engagée au sein du New Jersey Law and Education Empowerment Project qui est un programme d’accès et de réussite à l’université au service des étudiants et des familles de la grande région de Newark. HBG a plus précisément contribué au programme College Bound, qui permet à des élèves de collèges et de lycées d’acquérir les compétences académiques et socio-émotionnelles nécessaires pour réussir à l’université et au-delà. HBG a ainsi accompagné six élèves du secondaire, leur offrant des séances de formation, du coaching et du mentorat.
Au Royaume-Uni, Hachette UK s’appuie sur son programme Changing the Story afin de mener à bien sa mission en matière de promotion de la diversité, d’inclusion sociale, d’équité, d’accessibilité, de diffusion de la culture, de la lecture, de l’écriture, etc. Grâce à ce programme d’initiatives à 360 degrés (partenariats, workshops, mentoring, levée de fonds, dons, choix éditoriaux, engagement des salariés, formations, réseau d’entreprise, etc.) Hachette UK ambitionne de devenir l’éditeur de référence sur le territoire britannique.
Grâce à son maillage national, Lagardère Travel Retail France promeut la presse régionale et la presse de territoire par une politique de référencement des quotidiens régionaux et hors-séries et un merchandising sur mesure dans des présentoirs dédiés. Plus de 150 titres de presse régionaux sont présents chez Relay. Quant aux livres, les guides touristiques vendus dans nos boutiques font la promotion de la culture locale. Lagardère Travel Retail France travaille avec les plus grands éditeurs nationaux pour couvrir toutes les régions de France, mais également avec des éditeurs locaux plus spécifiques qui permettent de proposer des guides de microrégions adaptés à un magasin ou une zone géographique.
Comme chaque année depuis près de trente ans, Lagardère Travel Retail France s’engage sur le sujet de la liberté d’expression. Via son réseau de points de vente Relay la branche soutient l’association Reporters sans frontières, en mettant en avant gracieusement les trois albums annuels édités par l’association. Par ailleurs, le montant de la vente des albums est intégralement reversé à Reporters sans frontières. Relay organise également la promotion de l’association sur son site Internet et dans ses boutiques (espaces publicitaires gracieux et soutien des projets évènementiels de l’association notamment).
En 2020, les médias de Lagardère, à la fois dans leurs contenus, leurs prises de position et/ou leurs partenariats, ont contribué à éclairer les différents publics concernés sur de nombreux sujets. Au travers de sa nouvelle signature, Écoutez le monde changer, et de l’organisation des Trophées de l’avenir, qui récompensent des acteurs innovants et engagés, Europe 1 démontre sa volonté de contribuer à la sensibilisation de ses auditeurs aux grands enjeux de société.

A.3 Performance

Indicateur	2020	2019	2018
Nombre de livres audio disponibles dans le catalogue de Lagardère Publishing à fin d’année	16 453	14 203	12 363

4.3.1.4 Qualité, conformité, hygiène et sécurité des produits vendus

Toute entreprise doit veiller à la santé et à la sécurité des personnes consommatrices ou utilisatrices des biens qu’elle met sur le marché et respecter la réglementation en vigueur. Au sein du groupe Lagardère, cet enjeu concerne différentes thématiques qui varient selon la filiale et les activités. Elle concerne aussi bien des produits physiques qui accompagnent les livres mis sur le marché (accessoires, articles ménagers, jouets, etc.), que des denrées alimentaires.
Les activités de Foodservice chez Lagardère Travel Retail vont de pair avec une attention accrue aux enjeux d’hygiène et de sécurité alimentaire. Au-delà de remettre en cause la santé et la sécurité physique des consommateurs, un incident impliquant la qualité des produits alimentaires proposés à la vente dans les boutiques du Groupe pourrait nuire à la crédibilité et à la réputation du Groupe auprès de ses clients comme auprès de ses partenaires.

A.1 Stratégie
Chez Lagardère Publishing, Hachette Livre France s’appuie en premier lieu sur son Comité de sécurité produits au sein duquel la filiale réunit plusieurs fois par an ses membres issus des différentes divisions pour partager les évolutions règlementaires et normatives applicables et les conditions de sécurité produit rencontrées dans le cadre des activités. Ce comité est également à l’origine de l’élaboration de la procédure de sécurité des produits Hachette qui constituent le second pilier de sa stratégie. Enfin, les équipes en charge du développement et de la fabrication des produits sont par ailleurs régulièrement formées à la sécurité des produits.
En outre, les fournisseurs assurant la production des coffrets ou accessoires sont sélectionnés sur la base de critères de référencement définis par la Direction des achats. Ces derniers s’engagent contractuellement à ne livrer que des produits répondant aux exigences de sécurité en vigueur pour garantir la sécurité et la santé des consommateurs. De plus, les produits soumis à des règlementations particulières, comme les jouets, font l’objet d’une évaluation de sécurité à l’issue de leur développement et sont contrôlés par des laboratoires indépendants avant d’être mis sur le marché. Des tests sont aussi réalisés sur les articles de cuisine, sur les articles électriques/électroniques ou les produits cosmétiques et les rapports de test sont archivés sur une période de dix ans. Par ailleurs, Hachette Livre met à la disposition de ses clients distributeurs, l’ensemble des déclarations de conformité attestant la conformité des produits aux exigences réglementaires et normatives de sécurité. C’est le cas pour les jouets, les articles aptes au contact alimentaire ou les articles électriques/électroniques.
Le même niveau d’exigence se retrouve au sein de Hachette Book Group, la filiale américaine de Hachette Livre, qui dispose d’une procédure qualité et d’un programme de testing sécurité.
Le développement croissant, depuis 2014, des activités de Foodservice chez Lagardère Travel Retail, qui déploie désormais ses activités de restauration dans plus de 1 100 points de vente dans 23 pays, va de pair avec une attention accrue aux enjeux d’hygiène et de sécurité alimentaire qui deviennent prioritaires. Élaborée avec l’accompagnement de Bureau Veritas et son réseau local d’experts en sécurité sanitaire et brand conformity, la stratégie de Lagardère Travel Retail repose en premier lieu sur des lignes directrices (Food Safety Guidelines) qui ont été élaborées afin d’être diffusées dans l’ensemble des pays. Ces lignes directrices sont l’équivalent d’une politique avec des règles strictes à appliquer qui sont parfois plus exigeantes que les régulations locales en matière d’hygiène.
Parallèlement aux enjeux d’hygiène et de sécurité alimentaire, il existe une vraie opportunité de contribuer aux sujets de société contemporains sur le bien manger et la santé, sur une alimentation saine, respectueuse de la planète et des êtres vivants. Ainsi, Lagardère Travel Retail s’engage progressivement à sourcer ses produits de manière plus éthique. Au début de l’année 2018, Lagardère Travel Retail s’était engagé à ne plus distribuer d’oeufs ou d’ovoproduits issus de poules élevées en cage dès 2025 et ce sur l’ensemble de son réseau, y compris à l’international. En 2020 Lagardère Travel Retail devait également s’engager à acheter uniquement de la viande de poulet issue d’élevages respectant les critères du European Chicken Commitment. Compte tenu de la crise sanitaire, la communication de cet engagement, qui concerne l’Europe et a comme échéance 2026, a été repoussée à 2021.

A.2 Déploiement
Depuis fin 2012, de façon systématique et spontanée, Lagardère Publishing, en France, met à la disposition des distributeurs et des libraires, sur un portail dédié, les déclarations de conformité des produits pour lesquels elles sont requises. La filiale a par ailleurs mis sur pied un Comité sécurité produits qui se réunit plusieurs fois par an et dispose d’une procédure de gestion d’incidents et de crise relatifs à la sécurité produits, applicable depuis début 2015 et qui permet une meilleure prise en compte de tous les incidents. Les équipes en charge du développement et de la fabrication des produits sont par ailleurs régulièrement formées à la sécurité des produits.
De plus, Hachette Livre demande à ses fournisseurs de s’engager formellement à respecter les exigences des règlements européens concernant les substances chimiques comme REACH (Registration, Evaluation and Authorisation of Chemicals), CLP (Classification, Labelling, Packaging) et POP (Polluants Organiques Persistants).
Régulièrement, Hachette Livre fait réaliser par des laboratoires indépendants des tests sur ses articles pour vérifier que les limites de concentration ou de migration des substances présentes soient bien inférieures aux limites réglementaires fixées.
Enfin, la filiale est, en France, membre de la Commission de normalisation sécurité des jouets et participe, de ce fait, à l’élaboration des normes européennes de sécurité des jouets telles que celles de la série EN71.
Chez Hachette Book Group (HBG), tous les produits mis sur le marché sont conformes aux différentes réglementations américaines, notamment les réglementations CPSIA (Consumer Product Safety Improvement Act) pour les produits pour enfants, ainsi qu’aux réglementations du Canada, du Royaume-Uni, de l’Union européenne, de l’Australie et de la Nouvelle-Zélande. Si un produit contient des matériaux qui ne se trouvent généralement pas dans un livre ordinaire, des tests de sécurité sont effectués par une agence de test tierce accréditée par la Consumer Product Safety Commission.
Pour les produits complexes, des évaluations de conception et des tests préliminaires des composants peuvent avoir lieu tout au long du développement d’un produit. Pour les produits pour lesquels des tests de sécurité sont requis, HBG adhère strictement à son programme de testing qui exige des tests de sécurité du produit applicable au moins une fois tous les douze mois s’il n’y a pas de changement apporté au produit. De nouveaux tests sont nécessaires en cas de modification de la fabrication ou des spécifications du produit (pays d’origine, usine, conception, matériaux). En cas de rappel nécessaire, HBG suit sa procédure qualité pour notifier les départements concernés et procéder aux démarches nécessaires pour geler la commercialisation du produit en question.
Du côté de Lagardère Travel Retail, le déploiement de sa stratégie s’organise autour de quatre axes :

les lignes directrices (Food Safety Guidelines) incluent des outils pour implémenter des plans d’action et des objectifs. Dans tous les pays, un système de maîtrise de la sécurité sanitaire des denrées alimentaires (HACCP ⁽¹⁾) est en place pour les activités de restauration et de commercialisation de denrées alimentaires emballées. Pour chacun des points de vente, l’hygiène et la sécurité des aliments font l’objet de contrôles journaliers en suivant des procédures strictes et précises, de la livraison des produits par le fournisseur jusqu’à la remise du produit fini au consommateur ;
un plan d’audits annuels réalisés dans les filiales, comprenant à la fois des questionnaires poussés dans chaque point de vente et des audits dans chaque siège de filiale. Huit pays ont été audités en 2016, dix en 2017, quatorze en 2018 et seize en 2019. Pour 2020, dix-sept devaient être audités mais ces audits ont dû être reportés en raison de la crise sanitaire et de la fermeture de la majorité des établissements. En 2021, si l’actualité le permet, 18 pays seront audités. Ces audits pilotés par le siège sont complétés par des audits pilotés par les pays eux-mêmes, à une fréquence trimestrielle pour la plupart, ce qui amène à plus de 3 000 audits réalisés annuellement sur le réseau Restauration ;
des programmes de sensibilisation déployés dans les nouveaux territoires d’implantation du Foodservice, comme le Gabon. En 2021, un module d’e-learning sera également lancé après un pilote en France ;
une digitalisation, depuis 2018, des contrôles journaliers, grâce à l’utilisation d’outils web sur tablettes.

En 2020, afin de répondre aux enjeux de la crise sanitaire Lagardère Travel Retail a, en parallèle, lancé plusieurs initiatives :

la création et le déploiement de lignes directrices spécifiques (Health and Safety Guidelines Covid-19) ;
des outils de communication pour tous les points de vente pour baliser le parcours consommateur ;
le lancement d’un label (« Stay Safe, We Care ») avec dix engagements sur la sécurité alimentaire. Ce label vise à informer et rassurer les consommateurs, qui peuvent prendre connaissance, en flashant un QR Code, de l’ensemble des mesures sanitaires mises en place sur la boutique ou le restaurant dans lequel ils se trouvent. Le label a été communiqué à l’ensemble des pays afin d’être adapté et déployé localement.

Concernant les engagements pris par la filiale sur le sourcing et la traçabilité des produits, certains pays ont déjà modifié 100 % de leur approvisionnement d’oeufs lorsque les volumes locaux de production le permettent. C’est le cas de l’Italie, de l’Autriche ou de l’Australie par exemple.
Enfin, indépendamment des enjeux d’hygiène et de sécurité, la filiale est de plus en plus attentive à la demande croissante des donneurs d’ordre et des consommateurs pour une offre alimentaire au service de la santé et du bien-être des voyageurs. Cette attention passe notamment par des partenariats avec des marques engagées sur la qualité intrinsèque des produits ou sur l’approvisionnement de proximité. En France, par exemple, Lagardère Travel Retail a ainsi revu son offre snacking : le bio pèse désormais 7 % des ventes en biscuits et 8 % en produits salés. Par ailleurs, la gamme de produits de snacking en libre-service a été repensée et propose jusqu’à 40 références bios et diététiques, en biscuits et graines notamment.
Enfin, en partenariat avec Picadeli, Lagardère Travel Retail France propose dans plus de 40 restaurants Relais H (Hôpitaux) des bars à salades en libre-service. Les clients ont le choix parmi une quarantaine d’ingrédients frais, qui évoluent à chaque saison (deux cartes par an). La France s’est engagée, à horizon 2022, à ce que 50 % de l’offre de restauration soit réservée aux produits locaux, bio, issus d’une démarche de développement durable ou avec label et 80 % de produits français. À fin 2020, 31 % des produits sont locaux, bios, etc. et 76 % des produits sont français.

⁽¹⁾ HACCP : Hazard Analysis Critical Control Point.

A.3 Performance

Indicateur	2020	2019	2018
Nombre de pays audités en matière de sécurité sanitaire au cours de l’année	0	16	14
Pourcentage des pays audités en matière de sécurité sanitaire à fin d’année	0	70	70

Comme expliqué précédemment, les résultats affichés pour 2020 sont la conséquence de la crise sanitaire puisque les audits ont été reportés en 2021 (18 audits prévus).

4.3.2 Conséquences environnementales des activités du groupe

4.3.2.1 Gestion des ressources, lutte contre le gaspillage et économie circulaire

La production de produits essentiels au déploiement et au développement des activités du Groupe repose sur une utilisation de nombreuses ressources naturelles. Cette dépendance impose de mettre en oeuvre des actions de mitigation permettant de limiter les impacts environnementaux négatifs générés par ces activités. Dans une société de plus en plus soucieuse des enjeux d’écologie et de respect de l’environnement, le Groupe pourrait se retrouver mis en cause par l’opinion publique en cas de mauvaise gestion des matières premières et/ou ressources naturelles utilisées dans le déroulement quotidien de ses activités. D’autant plus si les actions menées en la matière ne sont pas à la hauteur des attentes des clients, des consommateurs et autres parties prenantes en la matière.
Sur cette thématique, et compte tenu de ses activités historiques et de ses activités en croissance, le Groupe s’engage sur trois grands items à savoir le papier, le gaspillage alimentaire et le plastique.
Le papier constitue la matière première historique du Groupe. Issu de sources renouvelables, il peut être un matériau écologique par excellence si et seulement si les impacts de sa fabrication sont bien gérés, de la forêt à la feuille, le papier étant, comme tout produit, générateur d’impacts environnementaux tout au long de son cycle de vie (de l’achat de la matière première au recyclage des invendus, en passant par la fabrication). La pâte à papier qui entre dans la fabrication des papiers est une ressource mondialisée importée de nombreux pays et qui se transporte à travers le monde. De ce fait, chacune des étapes de fabrication du papier peut mélanger plusieurs sources. D’où la nécessaire vigilance qui s’impose, notamment dans la gestion des approvisionnements.
Par ailleurs, compte tenu de la place croissante prises par les activités de Foodservice chez Lagardère Travel Retail et des enjeux financiers, environnementaux et sociétaux liés au gaspillage alimentaire, il est impératif d’agir dans ce domaine afin de contribuer à faire évoluer les modes de production et de consommation vers des pratiques plus durables.
Enfin, la lutte contre la pollution plastique est également devenue un sujet important pour les activités du Groupe qui, depuis l’année 2020, commencent à avancer concrètement sur le sujet.

A.1 Stratégie
Via sa filiale Lagardère Publishing, le groupe Lagardère est depuis longtemps engagé dans une politique de gestion responsable du papier qui s’exerce tout au long du cycle de vie. De l’approvisionnement à la gestion des invendus en passant par les différentes phases de production, Lagardère s’engage sur toutes les étapes en travaillant avec l’ensemble des partenaires commerciaux concernés.
Le Groupe cherche en premier lieu à accroître d’année en année la part de son papier acheté certifié, c’est-à-dire issu de forêts gérées durablement (forêt dans laquelle la quantité de bois coupée chaque année ne dépasse pas la quantité de biomasse qui a poussé cette même année, garantissant le maintien du stock de carbone dans la forêt contrairement à une forêt surexploitée ou à une zone déforestée), et l’utilisation de papier recyclé lorsque cela est possible. Que le papier soit directement acheté auprès des papetiers ou qu’il soit fourni par les imprimeurs avec lesquels le Groupe collabore, la politique reste de privilégier l’impression sur du papier certifié PEFC ou FSC. Acheter du papier certifié a par ailleurs des conséquences sur la préservation de la biodiversité puisque la démarche de certification implique une maîtrise des ressources de la forêt et prend également en compte des critères tels que les fonctions productives et protectrices de la forêt, la diversité biologique, la santé et la vitalité de la forêt.
De son côté, Lagardère Travel Retail déploie dans ses entités opérationnelles cinq axes d’initiatives afin de lutter contre le gaspillage alimentaire, un sujet sur lequel la filiale s’engage avec conviction en proposant des solutions aux clients et aux collaborateurs et en mettant en place des dispositifs de réduction adéquats.
Sur le sujet de la pollution plastique, Hachette Livre a initié, en France au cours de l’année 2020, un travail d’audit tandis que Lagardère Travel Retail s’attache à progressivement supprimer le plastique à usage unique de l’ensemble de ses marques internes.
Au niveau local, dans chacune des business unit concernées, les équipes techniques en charge de la fabrication et/ou des achats de papier ainsi que les équipes opérationnelles en charge des points de vente portent et incarnent cette stratégie sur les ressources naturelles, contribuant ainsi à la réduction progressive des impacts négatifs des activités du Groupe.

Le cycle du papier
Matière première renouvelable, le bois se trouve à l’origine de la fabrication du papier. La ressource bois est transformée en pâte qui servira de base à la fabrication des bobines de papier. Puis, les bobines passent chez l’imprimeur pour être transformées en livres, magazines et journaux. Une fois utilisés, ces produits peuvent être récupérés et recyclés afin de servir de matière première à la fabrication de la pâte à papier recyclée.

A.2 Déploiement
Achats de papier
Les actions de traçabilité et de suivi des qualités de papiers achetés en direct ou fournis par les imprimeurs ont permis, au fil des années, de réduire significativement la part des fibres dont l’origine ne pouvait pas être tracée et/ou de s’assurer de l’absence de fibres issues de la déforestation.
Au-delà des achats de papier, plusieurs mesures sont déployées en parallèle afin de contrôler la qualité des papiers achetés. Lagardère Publishing demande ainsi à ses fournisseurs en Asie de bannir certaines qualités de papier qui ne répondent pas aux exigences définies (traçabilité, fibres provenant de forêts gérées durablement, etc.).
Fin 2016, Hachette Book Group a lancé un nouveau programme de vérification des fibres asiatiques entrant dans la composition des papiers achetés. Tous les trimestres, des échantillons de papier sur lesquels sont imprimés des titres publiés par la filiale américaine sont testés afin d’obtenir l’assurance que les papiers achetés sur les marchés asiatiques le sont auprès de fournisseurs respectueux de leurs engagements environnementaux. Pour ce faire, Hachette Book Group a contracté avec un laboratoire spécialisé qui teste les fibres des pages intérieures, des pages de garde, des couvertures et des jaquettes d’ouvrages sélectionnés au hasard parmi les titres imprimés en Asie. L’objectif est de s’assurer qu’aucun bois exotique noble n’a été mélangé au « panier de fibres » et que celui-ci est conforme au cahier des charges de Lagardère Publishing.
Ce programme a été progressivement étendu à l’ensemble des entités de Lagardère Publishing en France, au Royaume-Uni et en Espagne. Il s’agit donc d’une initiative importante qui vient compléter et renforcer la politique d’achat de papiers certifiés et de papiers recyclés mise en place par la filiale.
Depuis 2010, l’activité Presse est engagée dans une démarche visant à utiliser exclusivement des papiers certifiés PEFC (ou recyclés), imprimés par des prestataires eux-mêmes certifiés. Ainsi, cette exigence permet d’apposer le logo de certification PEFC des prestataires imprimeurs dans l’ours ou le sommaire des publications.
Concernant le papier recyclé, celui-ci est tout à fait adapté à la fabrication de papier journal. Ainsi, Le Journal du Dimanche est entièrement imprimé sur du papier recyclé. En revanche, pour les besoins des magazines, l’offre étant encore faible en termes de volumes nécessaires et de nombre de fournisseurs, le papier certifié est privilégié.
Les opérationnels en charge des achats de papier dans le Groupe mènent par ailleurs depuis longtemps une politique de sensibilisation environnementale auprès de leurs papetiers et imprimeurs, français comme étrangers, au travers d’une incitation à la mise en place d’une démarche de certification. Ainsi, près de 97 % du papier acheté par Lagardère Publishing provient d’usines certifiées ISO 14001.

Suivi de la consommation de papier
Les opérationnels mettent en oeuvre un certain nombre d’actions pour limiter le taux de gâche (pourcentage de papier perdu) au cours de la fabrication (impression et façonnage). Le taux de gâche est calculé en comparant la quantité de papier utilisée dans le cadre du processus d’impression avec la quantité de papier livrée sous forme de livres, journaux ou magazines ; il varie beaucoup en fonction de la technologie d’impression utilisée (types de machine, couleurs) et du nombre d’ouvrages ou de magazines fabriqués (tirage).
Dans le cadre de la politique d’optimisation de la gâche papier, les équipes concernées déterminent les choix techniques optimaux et réalisent un calcul précis de la quantité de papier allouée à l’imprimeur. L’amélioration des taux de gâche constitue ainsi un facteur clé lors des négociations avec les imprimeurs.
Un suivi régulier des consommations de papier et du taux de gâche permet de :

valider les choix des imprimeurs, des techniques optimales d’impression, des papiers (optimisation des laizes et des formats papier mis en oeuvre) ;
calculer le nombre d’exemplaires de magazines/journaux à imprimer en fonction des statistiques de vente ;
identifier de nouvelles technologies utilisables (utilisation de rotatives livres à calage rapide, réglage automatique des encriers sur presse)
mettre en place des mesures approfondies de contrôle des presses ou d’optimisation des réglages des machines (encrage, taille des laizes papier, etc.)
informer les responsables éditoriaux des formats les plus économiques afin de leur permettre de répondre dans les meilleures conditions aux sollicitations du marché ;
définir et valider des grilles d’allocation papier les plus optimisées avec chacun des fournisseurs ;
identifier les axes d’amélioration continue en liaison avec les fournisseurs.

Les ajustements de format des publications constituent également des moyens d’optimiser la production des livres et magazines.
Lagardère Publishing propose ainsi un grand nombre de manuels scolaires en format unique par titre et optimisé pour réduire le taux de gâche papier lors de la production. Lorsque le format compact est retenu, il reçoit un accueil favorable des prescripteurs que sont les enseignants, des acheteurs et aussi des élèves dont les cartables sont allégés.
La technologie d’impression à la demande, qui permet de n’imprimer des livres qu’à la commande, contribue également à réduire la consommation de papier, tout en limitant les émissions de gaz à effet de serre liées à la production, au stockage et au transport. Le Groupe a développé l’usage de cette technologie en France, aux États-Unis et au Royaume-Uni et son catalogue a continué de s’agrandir en 2020.
En France, Hachette Livre a aussi mis cette technologie à la disposition d’un ambitieux projet avec la Bibliothèque nationale de France (BnF) permettant de commercialiser via le réseau de libraires une sélection de plus de 200 000 oeuvres issues du patrimoine littéraire de la BnF.

Fin de vie du papier
Chez Lagardère Publishing, les invendus qui ne sont pas pilonnés afin d’être recyclés et d’alimenter à 100 % la filière du papier recyclé sont réintégrés dans le stock des éditeurs.
Au sein des activités presse, la réduction du taux d’invendus se fait en amont par l’optimisation du réglage (allocation des quantités des titres aux points de vente). Pour gérer au mieux les exemplaires invendus, dont l’existence même est inhérente à la vente au numéro, les directeurs de vente procèdent régulièrement à des actions de réglage des quantités imprimées et livrées à l’aide de logiciels spécialisés. Ces actions permettent d’obtenir des taux d’invendus inférieurs aux taux d’invendus moyens nationaux depuis de nombreuses années.

Lutte contre le gaspillage alimentaire
La lutte contre le gaspillage alimentaire étant devenu un enjeu de politique publique majeur, Lagardère Travel Retail s’efforce d’y contribuer sur l’ensemble de ses territoires d’implantation en déployant un certain nombre de mesures complémentaires qui permettent de réduire les pertes. Optimisation de la production, préservation des aliments, prévention du gaspillage, transformation des pertes et transfert des invendus constituent ainsi les pierres angulaires de la stratégie élaborée par la filiale.
Concernant l’optimisation de la production, Lagardère Travel Retail et ses entités s’orientent vers des produits saisonniers (moins périssables) et favorisent la production sur site pour être plus réactifs envers la demande et ne pas surproduire. Les produits sont fabriqués régulièrement mais en moindre quantité afin de coller au maximum à la demande. En République tchèque, par exemple, la production ou l’achat de produits dits « sous vide » est également favorisé afin d’accroître leur durée de vie.
Sur la préservation des aliments, aux Pays-Bas par exemple, le produit « Slowd » est utilisé pour une meilleure durée de conservation des produits frais : fruits, légumes et herbes jusqu’à trente jours sans rencontrer de détérioration (procédé qui absorbe l’éthylène contenu dans les produits frais, ralentit le processus de maturation et prolonge la durée de conservation).
Afin de prévenir le gaspillage autant que possible, des « happy hours » sont organisées en fin de journée afin de limiter les pertes (Bulgarie, République tchèque, Pologne, Roumanie) et, dans certains pays, les clients sont sensibilisés à la lutte contre le gaspillage par des campagnes de communication en ligne et dans les magasins. En France, l’application Too Good To Go permet la commande en ligne des repas à prix réduits à partir d’invendus. En République tchèque un système de portionnement du lait utilisé pour la préparation des boissons chaudes a été mis en place chez Costa Coffee afin de limiter la perte. Le dispositif permet aussi une meilleure sécurité alimentaire sur ce produit sensible.
Concernant, la transformation des pertes, plusieurs initiatives existent. En République tchèque, par exemple, le marc de café des coffee shop Costa Coffee est mis à la disposition de clients et d’une association de jardiniers. Dans les bars à jus UGO, il est prévu de transformer les fruits et légumes non utilisés en compost. Au bout de la chaîne, le transfert des invendus constitue un dernier maillon particulièrement pertinent. Qu’ils soient distribués afin de nourrir des animaux (invendus impropres à la consommation humaine) ou pour soutenir des populations en situation précaire, les invendus alimentaires se destinent à une fin de vie qui a une utilité sociale. Les exemples ci-dessous présentent un éventail des possibles que Lagardère Travel Retail s’attache à mettre en place dans l’ensemble de ses territoires d’implantation :

distribution des invendus à des zoos, des cirques et des refuges pour animaux en République tchèque et en Roumanie ;
en Roumanie, une collaboration a également été lancée avec l’association Caritas (quatre jours par semaine des collaborateurs de plusieurs de nos points de vente déposent chez Caritas des produits en fin de DLUO) ainsi que deux autres organismes (Life and Light Foundation et Metropolis Foundation). Ces produits sont ensuite distribués à des enfants et personnes âgées dans le besoin ;
coopération avec des associations de soutien aux sans-abris comme l’Armée du Salut en République tchèque ;
coopération avec des banques alimentaires locales aux États-Unis et en Italie.

Le contexte sanitaire de 2020 et une grande quantité d’invendus ont permis le don important de denrées alimentaires, et ce dans de nombreux pays. À titre d’exemple un don de près de 200 000 € a été fait à Singapour. En France, suite à la baisse de fréquentation des commerces en gares et en aéroports consécutive aux mesures de confinements et de couvre-feu, Lagardère Travel Retail France a été confronté à d’importants stocks d’invendus alimentaires. Afin de ne pas gaspiller ces denrées et d’en faire profiter ceux qui en ont besoin, un partenariat a donc été développé avec la start-up Phenix, leader de l’anti-gaspillage. C’est ainsi qu’un peu plus de 240 000 € de denrées ont été données à près de 13 associations, majoritairement franciliennes (l’entrepôt logistique de Lagardère Travel Retail France étant située dans le Val-d’Oise). En termes de réduction de gaspillage, ce sont l’équivalent de 160 000 repas qui ont pu être ainsi sauvés et 81 tonnes de déchets qui ont été évitées.
Enfin, une tonne de denrées a également été donnée à l’APHP (Assistance Publique des Hôpitaux de Paris).

Réduction du plastique
Portées par la volonté permanente de réduire leurs empreintes environnementales, les filiales du groupe Lagardère ont réussi, au cours de l’année 2020, à avancer sur le sujet de la réduction du plastique et ce malgré le contexte de crise.
Hachette Livre France a ainsi lancé une démarche de réflexion globale sur son usage du plastique dans ses process. L’objectif est d’analyser précisément l’empreinte plastique au sein des chaînes de fabrication et de distribution. Tout au long du second semestre de l’année 2020, une cartographie précise des différents types de matériaux et des volumes des matières plastiques utilisées du point de vue produit (bandeau, pelliculage ou protection du livre ou du coffret, etc.) et du point de vue logistique (film de sécurisation des palettes, packaging, etc.) a ainsi été réalisée. Une étude comparable mais adaptée aux spécificités de cette activité est également en cours sur le périmètre des fascicules. Le premier semestre de l’année 2021 sera consacré à l’élaboration d’un plan d’action orienté autour des axes principaux que sont la substituabilité, l’écoconception, les achats responsables ou bien encore l’adaptation des processus industriels, afin de réduire l’empreinte plastique pour les années à venir en adaptant l’usage au juste nécessaire.
Concernant Lagardère Travel Retail, la filiale avait pris la décision, fin 2019, de supprimer tout consommable en plastique pour les produits alimentaires fabriqués par ses marques internes de restauration à travers le monde. Cette initiative a été mise en oeuvre en juillet 2020 en France et en décembre 2020 sur le reste du territoire européen. En effet, depuis cette date, ces marchés ne commandent plus aucun consommable en plastique à usage unique.
La mise en place de ce changement majeur a été possible grâce à la mobilisation rapide des services et des pays pour identifier les produits et fournisseurs répondant au nouveau cahier des charges et ainsi faciliter cette transition. Cette initiative sera étendue aux autres territoires d’implantation de la filiale (États-Unis, Asie-Pacifique, Moyen-Orient et Afrique) durant le premier trimestre 2021. En parallèle de cette démarche, la filiale a revu de façon globale la façon d’utiliser les consommables plastiques afin d’en réduire l’usage et d’optimiser l’impact de son engagement dans ce domaine. Par exemple, les sets complets de couverts en plastique ne sont pas remis s’ils ne sont pas utiles pour la consommation des produits achetés et les couvercles ne sont plus automatiquement mis sur les gobelets mais proposés aux clients.

Sur le réaménagement des points de vente
En complément de ces trois grands enjeux de gestion des ressources naturelles, il convient de préciser que chez Lagardère Travel Retail, le réaménagement des magasins Relay en France est régulièrement l’occasion de déployer des principes d’antigaspillage et d’économie circulaire en récupérant, en réutilisant et en réinjectant dans le réseau des équipements (moulins à café, fours, micro-ondes, projecteurs LED, armoires froides, machines à glaçons, vitrines réfrigérées, lave-vaisselles, lave-verres, etc.) et/ ou du mobilier (casiers, comptoirs, consoles, gondoles, meubles, poubelles, tables, etc.) encore bons à l’usage. Dans le même ordre d’idée, les piètements de tables de certains Relais H sont nettoyés et réutilisés avec de nouveaux plateaux afin de créer des tables neuves. Enfin, dans le cadre de la modernisation de l’ensemble des points de vente en France initiée lors du second semestre 2020, Lagardère Travel Retail déploie des poubelles de tri (liquide, bouteilles plastiques, déchets organiques), notamment dans ses unités de restauration et ses Relais H.

A.3 Performance

Indicateur	2020	2019	2018
Poids total du papier acheté en propre (en kilotonne)	121,5	123,3	180,2
Poids total du papier acheté et fourni (en kilotonne)	160,0	152,6	210,9
Pourcentage de papier certifié	94,7	>87	87
Pourcentage de papier recyclé	3,3	<10	10

4.3.2.2 Maîtrise des impacts énergie et carbone

L’augmentation des émissions de gaz à effet de serre relatives aux activités humaines jouent un rôle indéniable dans l’accélération du changement climatique, enjeu global à l’origine de multiples impacts locaux et qui appelle aussi bien une réponse concertée au niveau mondial entre les différents États que des actions localisées à l’échelle des territoires, des entreprises, des individus. La lutte contre le changement climatique constitue donc un enjeu contemporain prégnant sur lequel tous les acteurs, publics comme privés, se positionnent. La prise en compte de l’empreinte carbone des activités est ainsi devenue un sujet incontournable pour toute entreprise engagée dans une stratégie de RSE cohérente.

A.1 Stratégie
En tant qu’acteur leader de l’édition, de la production, de la diffusion et de la distribution de contenus, la responsabilité première du groupe Lagardère sur la question du changement climatique se trouve avant tout dans sa capacité à sensibiliser, informer et éduquer le grand public sur le sujet. Contribuer à améliorer le développement et le partage de la connaissance autour du changement climatique, de ses origines, de ses causes, des possibilités de réduire ses impacts et d’en atténuer ses effets, autant de sujets de société dont les différents supports médias du Groupe se font naturellement l’écho tout au long de l’année au gré des actualités à couvrir, traiter, analyser, approfondir.
Au-delà de cette responsabilité spécifique, le groupe Lagardère exerce des activités de nature largement tertiaire qui tendent à limiter ses impacts environnementaux directs en matière de changement climatique. Néanmoins, afin d’identifier les postes les plus significatifs d’émissions de gaz à effet de serre générés du fait de ses activités ainsi que les leviers d’action (opérationnels ou d’influence) pour les réduire, le groupe Lagardère a réalisé, au cours du premier semestre 2016, son premier Bilan Carbone® consolidé.
En termes de méthodologie, cette identification a été réalisée à partir des données d’activités portant sur l’année 2015. Elle a concerné l’ensemble des activités des quatre branches du Groupe et a donc intégré l’ensemble des émissions directes et indirectes, amont et aval, liées aux multiples activités et implantations du Groupe. Le but de ce diagnostic n’était pas d’aboutir à des chiffres précis mais de fournir des ordres de grandeur (notamment sur la plupart des postes du Scope 3) permettant d’évaluer la dépendance au carbone sur la chaîne de valeur. Ce bilan est un outil pour l’analyse stratégique qui a permis de confirmer de nombreuses hypothèses sur les enjeux carbone du Groupe (hypothèses formulées au fil des ans grâce à une connaissance approfondie des activités des filiales).
Ainsi, les émissions ont été réparties en trois grandes catégories selon les leviers d’action à disposition du Groupe. La dernière catégorie regroupe les postes résiduels. Le graphique ci-dessous présente cette répartition.

Répartition des émissions du groupe Lagardère par type de levier d’action

55 % Poste avec levier d’influence
26 % Poste avec levier opérationnel
17 % Poste avec levier de stratégie de vente
2 % Postes résiduels

Le poste d’émission le plus élevé est donc le poste avec levier d’influence, il regroupe les catégories suivantes :

la fabrication et l’utilisation des supports audiovisuels et numériques utilisés par les clients finaux pour consommer l’ensemble des médias du Groupe (postes de télévision, radios, ordinateurs, téléphones portables, tablettes, liseuses) = 39 % ;
les déplacements des spectateurs se rendant à des évènements sportifs et/ou culturels dans les salles de spectacles/concerts et/ ou dans les stades opérés par le Groupe = 13 % ;
a diffusion des signaux TV, radio et Internet permettant la retransmission des produits médias = 3 %.

Sur chacune de ces catégories, les leviers d’action sont très limités :

fabrication et utilisation des supports audiovisuels et numériques : les deux seuls leviers qui existent sur ces postes sont le lobbying auprès des fabricants de ces supports et la sensibilisation des utilisateurs sur la manière d’utiliser ces supports (consommations d’énergie et amortissement sur la durée). Deux leviers d’influence qui ne figurent pas parmi les plus accessibles ;
déplacement des spectateurs sur les évènements : promotion de la mobilité durable, partenariats facilitant les transports en commun, le covoiturage, etc. Des leviers valables pour les spectateurs une fois sur place ou pour ceux qui habitent à distance raisonnable du lieu de l’évènement. Ces leviers ne pourraient néanmoins pas empêcher les déplacements internationaux majoritairement réalisés en avion ;
diffusion des signaux TV, radio et Internet : le groupe Lagardère est entièrement tributaire de ces réseaux de diffusion qui sont sous le contrôle d’opérateurs publics et/ou privés.

Le second poste d’émission le plus élevé est le poste avec levier de stratégie de vente (17 %). Ce poste fait référence à la fabrication des produits vendus dans les différents points de vente de la branche Lagardère Travel Retail (alimentation et boissons, presse, livres, accessoires divers, parfum et cosmétiques, textile et habillement, etc.). Les leviers d’action de ce poste sont relativement clairs, il s’agit de proposer à la vente des produits moins « carbonés » et des produits plus locaux. Les nombreux points de vente de Lagardère Travel Retail commercialisent d’ores et déjà un grand nombre de produits locaux dans l’ensemble de leurs points de vente à travers le monde. Proposer des produits moins impactant en termes de carbone sous-entend une évolution plus profonde de l’offre au sein des points de vente.
À eux seuls, ces deux premiers postes représentent 72 % des émissions du Groupe.
Le troisième poste, celui avec levier opérationnel, représente un peu plus d’un quart (26 %) des émissions et regroupe les catégories suivantes :

la fabrication des produits papier (livres, magazines et journaux) = 11 % ;
la distribution des produits vendus (logistique) = 10 % ;
les consommations d’énergie du parc immobilier du Groupe (bureaux, entrepôts, points de vente, salles de spectacles, etc.) = 5 %.

Ces catégories constituent les principales sources d’émissions de gaz à effet de serre sur lesquelles le Groupe peut agir avec plus ou moins de facilité.
Le quatrième et dernier poste, comptant pour 2 % des émissions, regroupe trois catégories résiduelles. Il s’agit des émissions liées aux catégories suivantes : organisation/production d’évènements, production des contenus TV/radio/Internet, fin de vie des produits. Il convient enfin de préciser qu’il existe toujours un certain degré d’incertitude dans ce type d’analyse, notamment lié aux facteurs d’émission moyens utilisés, aux hypothèses de calcul retenues, aux extrapolations et estimations qui peuvent être faites, etc. Les différents degrés d’incertitude de l’ensemble des postes d’émission inclus dans l’analyse sont résumés dans le tableau ci-dessous.

Niveau d’incertitude des postes d’émission du Groupe

Postes d’émission	Incertitudes
Fabrication et utilisation des supports audiovisuels et numériques	+++
Fabrication des produits vendus dans les points de vente	++
Déplacement des spectateurs	+++
Fabrication des produits papier	+
Distribution des produits vendus (logistique)	++
Consommations d’énergie du parc immobilier	+
Diffusion des signaux TV, radio et Internet	+++
Organisation/production d’événements	++
Production des contenus TV, radio et Internet	+++
Fin de vie des produits	++

En conclusion, ces résultats viennent donc étayer les démarches initiées depuis plusieurs années par le groupe Lagardère en matière de stratégie bas carbone. Cette stratégie consiste à se focaliser sur les postes pour lesquels le Groupe possède de vrais leviers d’action opérationnels à savoir :

la production des produits papier livres et magazines (voir § 4.3.2.1) ;
la maîtrise des consommations énergétiques dans les bureaux, points de vente, entrepôts et salles de spectacles du Groupe (voir section suivante) ;
la recherche d’optimisation des activités logistiques (voir section suivante).

Par ailleurs, le Groupe n’a pas encore identifié d’implantations susceptibles d’être fortement impactées par l’augmentation ou l’aggravation de la fréquence ou l’intensité des aléas climatiques. En conséquence, estimant que cette situation ne donnait pas matière à nuire au bon déroulement de ses activités, le Groupe n’a pour l’instant pas mis en place de mesures d’adaptation aux conséquences du changement climatique.

A.2 Déploiement
Dans les activités
Chez Lagardère Publishing, l’ensemble des mesures mises en oeuvre dans le cadre de la traçabilité du papier et de la fabrication des livres permet notamment, depuis cinq ans, d’afficher sur les livres francophones une double indication : celle de l’empreinte carbone de l’ouvrage et celle de l’origine (certifiée ou recyclée) des fibres utilisées.
Chez Lagardère Travel Retail, au-delà des actions précédemment citées (cf. § 4.3.2.1), les efforts portent également sur les émissions liées au transport, dans le cadre des livraisons des entrepôts.
Depuis 2015, Lagardère Duty Free dispose d’une flotte de véhicules hybrides. Aujourd’hui, l’utilisation de de cette flotte dans les aéroports de Paris-Charles-de-Gaulle et de Paris-Orly permet d’économiser 20 % de carburant par an. Par ailleurs, au sein du réseau international de points de vente opérés par la branche, les programmes d’optimisation énergétique passent notamment par du relampage LED et le déploiement de réfrigérateurs équipés de portes.
Le Groupe et ses filiales organisent en leur sein la gestion de cet enjeu, notamment via des actions de sensibilisation et de formation permettant à leurs collaborateurs de maîtriser les enjeux propres à leurs activités ainsi que les outils et actions engagées pour y faire face.

Dans les bureaux
Le groupe Lagardère déploie sa stratégie de réduction de l’empreinte carbone de ses bureaux selon trois axes :

la préférence donnée à des bâtiments économes en énergie et/ ou disposant d’une certification environnementale pour héberger les salariés des différentes sociétés du Groupe. Par exemple, l’immeuble qui accueille Hachette Livre à Vanves a obtenu la certification NF Bâtiments Tertiaires-Démarche HQE ainsi que le label de performance énergétique BBC et le nouveau quartier général de Hachette UK à Londres est pour sa part certifié BREEAM ;
la mise en place d’une démarche de recours aux énergies faiblement émettrices de CO₂. Depuis de nombreuses années, plusieurs immeubles abritant les collaborateurs du groupe Lagardère sont chauffés par la Compagnie parisienne de chauffage urbain (CPCU). Par ailleurs, depuis fin 2017, le Groupe a fait le choix d’acheter de l’électricité verte pour tous les approvisionnements dont il a le contrôle en France ;
la volonté d’utiliser les bureaux de manière rationnelle et pragmatique. Les bureaux où évoluent les collaborateurs du Groupe sont ainsi de plus en plus configurés en vue d’optimiser les consommations énergétiques du quotidien (éclairages LED, détecteurs de présence, équipements informatiques labellisés, mutualisation des équipements, etc.).

A.3 Performance

Indicateur	2020	2019
Émissions de CO₂ par M€ de chiffre d’affaires (en teqCO₂)	18,1	16,3

Les ratios présentés dans le tableau ci-dessus font référence aux émissions du Scope 1 et Scope 2 présentés en détail au paragraphe A.1 de la section 4.4.3.

La forte augmentation du ratio entre 2019 et 2020 s’explique logiquement par la crise sanitaire ayant fortement impacté les activités du Groupe et notamment les activités de Lagardère Travel Retail qui, via son grand réseau de points de vente, est le principal contributeur des consommations énergétiques du Groupe. Ainsi, si les consommations d’énergie et donc de gaz à effet de serre ont logiquement baissé durant l’année 2020, celles-ci n’ont pas connu la même baisse que celle du chiffre d’affaires de la filiale.
Dans tous les pays d’implantation, plusieurs points de vente sont restés ouverts dans certaines zones stratégiques, en accord avec les concédants (gares, aéroports, hôpitaux) afin d’assurer un service minimum. Mais le flux de personnes se déplaçant dans les gares et les aéroports étant bien moindre qu’en temps normal, les consommations d’énergie générées par ces points de vente n’ont jamais été compensées par les niveaux de vente réalisés au sein du réseau.

4.3.3 Le respect des droits de l’homme

4.3.3.1 Respect de la vie privée

Avec le foisonnement exponentiel des données mises en ligne sur Internet et la recrudescence des cyber-attaques ces dernières années, la question de la protection des données personnelles devient un sujet sociétal majeur qui impose une responsabilité et une vigilance accrues. Les systèmes d’information ont une importance critique pour le quotidien de l’ensemble des activités du Groupe qui détient des données confidentielles liées à la conduite de ses affaires ainsi que des données à caractère personnel portant sur des tiers (notamment clients, fournisseurs, internautes) ou sur les salariés du Groupe.

A.1 Stratégie et déploiement
Le Groupe détient dans ses systèmes d’information des données à caractère personnel portant sur les salariés du Groupe ou sur des tiers, qu’il s’agisse par exemple d’abonnés (magazines, fascicules), de voyageurs (duty free), d’internautes (médias, éducation).
Depuis l’adoption du Règlement Général sur la Protection des Données (RGPD) applicable en France et dans tous les pays membres de l’Union européenne le 25 mai 2018, ce sujet fait l’objet d’une forte médiatisation, d’une attention soutenue du public et d’une vigilance accrue des autorités de contrôle. Par ailleurs, une jurisprudence commence à se constituer, notamment en matière de sanctions et dans l’exercice de certains droits (par exemple le droit à l’effacement).
Le Groupe s’est mobilisé dès 2016 pour la mise en oeuvre de ce Règlement, avec le soutien attentif de la Gérance. Après une première action de sensibilisation effectuée auprès des branches dès le milieu de l’année 2016, un groupe de travail dédié a été créé au niveau central, animé par trois directions et composé du Délégué à la Protection des Données (DPO), du Responsable de la Sécurité des Systèmes d’Information Groupe et de la Compliance Groupe.
La mise en place d’un comité de pilotage avec les branches sous la responsabilité du DPO ainsi que la création d’un réseau de délégués dans les branches ont notamment permis de valider divers outils, méthodes et politiques destinés au recensement des traitements, à l’encadrement juridique des traitements et à la protection technique des données à caractère personnel (cf. § 3.2.6.6).
Ce programme de mise en conformité est désormais intégré dans le processus de renforcement continu qui caractérise tous les programmes de gestion des risques et de la conformité du Groupe. Des missions d’Audit interne sont ainsi régulièrement conduites sur ce sujet.
Le chapitre 3 « Facteurs de risques et dispositifs de contrôle » du présent document détaille l’ensemble des démarches entreprises en matière de sécurité des systèmes d’information et d’application du Règlement Général sur la Protection des Données.
Quant à la protection de la propriété intellectuelle, elle est par exemple au coeur du métier de Lagardère Publishing, car ses éditeurs sont dépositaires des droits patrimoniaux de leurs auteurs.

4.3.3.2 Respect des libertés fondamentales

Dans un monde toujours plus transparent, les entreprises sont aujourd’hui soumises à des attentes de toute part pour démontrer qu’elles respectent les droits de l’homme dans leurs opérations et leurs chaînes de valeur.
Bien qu’il relève du devoir des États de transposer leurs obligations internationales relatives aux droits de l’homme dans la législation nationale et de s’assurer de leur application, les droits de l’homme internationalement reconnus s’appliquent également aux entreprises, ce qui constitue à la fois un enjeu et un défi. Les entreprises pouvant influer sur les droits de l’homme de leurs employés et travailleurs contractuels, des travailleurs de leurs fournisseurs, des communautés qui gravitent autour de leurs activités, des utilisateurs finaux de leurs produits et services, de nombreuses réglementations nationales prévoient déjà différentes mesures de protection contre la violation des droits de l’homme par les entreprises : lois sur le travail, lois anti-discrimination, lois sur la santé et la sécurité, lois sur l’environnement, etc.
En résumé, le comportement des entreprises peut avoir une incidence directe ou indirecte sur la jouissance des droits de l’homme, de façon positive ou négative.
En pratique, certains droits sont plus pertinents que d’autres, en fonction des secteurs d’activités, des implantations internationales, des circonstances, etc. Pour le groupe Lagardère, le sujet des droits humains s’analyse sur trois dimensions principales.
En premier lieu, les activités dans les domaines de la culture, de l’éducation et de la connaissance sont liées à un certain nombre de droits humains (droit à la liberté d’opinion et d’expression, droit à l’éducation) et ont un impact positif sur ceux-ci. La section 4.3.1.3 développe très largement cette incidence positive.
Dans un second temps, le sujet des droits humains concerne l’interne et les salariés de l’ensemble du Groupe, et est lié aux conditions de travail, à la santé, la sécurité et la sûreté des personnes ou encore aux discriminations. En complément de cette section, la section 4.3.1.2 développe plus spécifiquement la politique du Groupe en matière de diversité et de mixité des ressources humaines.
Enfin, dans un troisième temps, le risque d’infraction aux droits de l’homme est également considéré comme un sujet lié à celui de la chaîne d’approvisionnement et des achats responsables et à l’intégration de ces problématiques dans les relations qu’entretiennent les entités opérationnelles du Groupe avec leurs fournisseurs et sous-traitants. La section 4.2.1.3.B développe la politique du Groupe à ce sujet.

A.1 Stratégie
Signataire du Global Compact depuis 2003, le groupe Lagardère s’engage à faire du respect des droits humains et des libertés fondamentales un enjeu de développement durable central. Et si la nature tertiaire des activités du Groupe tend à limiter ses impacts négatifs directs en la matière, l’ensemble des femmes et des hommes du Groupe veillent à ce que le développement et la croissance des activités n’entrent nullement en conflit avec le respect de ces droits.
En complément, le groupe Lagardère s’engage à respecter les principes des droits de l’homme internationalement reconnus dans des textes tels que la Charte internationale des droits de l’homme (Déclaration universelle des droits de l’homme, Pacte international relatif aux droits civils et politiques et Pacte international relatif aux droits économiques, sociaux et culturels), les normes fondamentales de l’Organisation internationale du travail, les Principes directeurs relatifs aux entreprises et aux droits de l’homme (mise en oeuvre du cadre de référence « protéger, respecter et réparer » des Nations unies ou « Principes de Ruggie »).
Le Code d’éthique du Groupe établit par ailleurs un corpus de principes directeurs que les salariés s’engagent à respecter. Parmi l’ensemble des sujets abordés, les questions de respect de la personne, de conditions de travail et de dialogue social font partie des points saillants sur lesquels le Groupe a choisi de s’engager plus particulièrement.
L’interdiction de la discrimination, de tout type de coercition mentale ou physique, de toute punition corporelle ainsi que toute forme de harcèlement sont formellement inscrites au sein de ce Code.
Sur les conditions de travail, le groupe Lagardère s’engage à respecter les règles légales en vigueur en matière d’hygiène, de santé et de sécurité au travail, et à prendre toutes les précautions nécessaires pour maintenir un environnement de travail sûr et sain pour chacun. Ainsi, en cas de risque exposant la vie et la santé, il reconnaît l’intérêt du droit de retrait lorsque celui-ci est mis en oeuvre en conformité avec la législation. Le Groupe s’efforce aussi de réduire les risques sanitaires et professionnels. Il veille à maintenir un niveau d’information suffisant pour que chacun puisse remplir ses missions, et à garantir l’existence et le bon fonctionnement d’un dialogue social pour traiter localement de ces sujets.
En matière de dialogue social, voir la section 4.2.1.3.A pour des informations détaillées.

A.2 Déploiement
Sur les thématiques de santé-sécurité, chacune des branches mène une politique de réduction des risques sanitaires et professionnels à travers des actions de prévention et de formation.
L’année 2020 ayant été marquée par la pandémie, une des grandes priorités a évidemment été d’assurer la santé et la sécurité de l’ensemble des salariés du Groupe, notamment pour celles et ceux qui ne pouvaient exercer leur profession en télétravail (centres logistiques, réseau de points de vente, techniciens radio) : stricte application des gestes barrières, mises en place de procédures et protocoles, règles de désinfection, rotation des équipes, mise à disposition de tous les salariés concernés de masques et de gel hydroalcoolique. Dans l’ensemble des points de vente de Lagardère Travel Retail, des dispositifs ont également été mis en place ou renforcés aussi bien pour assurer la sécurité des salariés que celle des clients : gestion des flux et des sens de circulation, développement des offres à emporter (Pick & Go), focus sur les paiements sans contact, installation d’écrans de protection en plexiglass pour les passages en caisse.
Pour toutes les fonctions qui pouvaient être télétravaillées, le travail à distance a été la norme, le retour en présentiel au bureau se faisant au cas par cas, en fonction des décisions prises à l’échelon national par chaque gouvernement, toujours dans le plus strict respect des règles sanitaires et en privilégiant les rotations entre services/fonctions afin de limiter le nombre de salariés présents dans les bureaux.
En complément, l’ensemble des équipes ressources humaines ont accompagné les salariés avec beaucoup de dialogue social et un grand nombre de communications internes.
Le groupe Lagardère s’attache à suivre précisément les indicateurs liés aux accidents du travail ainsi qu’à leur prévention. Depuis plusieurs années, le Groupe a aussi mis en place trois indicateurs lui permettant de faire remonter les éventuelles infractions à certains droits de l’homme dans lesquelles une de ses entités opérationnelles pourrait être impliquée plus ou moins indirectement. Le suivi du nombre de contentieux formels pour fait de discrimination, pour travail forcé et pour travail des enfants permet ainsi de sonder le niveau de maturité des différentes sociétés du Groupe en la matière. En 2019, le contentieux formel pour fait de harcèlement avait été ajouté à la liste, portant désormais à quatre le nombre d’indicateurs clés en la matière.

A.3 Performance

Indicateur	2020	2019	2018
Nombre de contentieux formels pour fait de discrimination	10	16	10
Nombre de contentieux formels pour cause de travail forcé	3	5	5
Nombre de contentieux formels pour cause de travail des enfants	0	0	0
Nombre de contentieux formels pour cause de harcèlement	10	11	-
Pourcentage des salariés disposant d'une représentation du personnel au 31 décembre	73	71	70

Nombre d’accidents du travail et de jours d’arrêt ⁽¹⁾

Branche	Nombre d'accidents	Nombre de jours d'arrêt
Lagardère Publishing	95	4 616
Lagardère Travel Retail	185	12 261
Autres activités	14	753
Groupe 2020	294	17 630
Groupe 2019	775	25 928

Taux de fréquence, de gravité ⁽²⁾ et d’absentéisme ⁽³⁾ liés aux accidents du travail

Branche	Taux de fréquence		Taux de gravité		Taux d'absentéisme
Branche	2020	2019	2020	2019	2020	2019
Lagardère Publishing	8,26	11,86	0,40	0,45	0,11	0,11
Lagardère Travel Retail	5,69	17,16	0,38	0,56	0,12	0,19
Autres activités	8,00	15,38	0,43	0,42	0,03	0,03
Groupe 2020	6,42	15,89	0,39	0,53	0,26	0,36

Dialogue social et santé-sécurité

Indicateur	2020	2019	2018
Pourcentage des salariés appartenant à une entité qui dispose d’un organe chargé de l’hygiène et de la sécurité	92	93	94
Pourcentage des salariés appartenant à une entité qui a mis en place un suivi médical régulier	67	57	67
Pourcentage des heures de formation consacrées à l’hygiène et la sécurité	8	13	14

Compte tenu du contexte particulier de l’année 2020, au cours de laquelle une grande partie des salariés du Groupe ont été mis en activité partielle, les taux de fréquence, de gravité et d’absentéisme publiés sont vraisemblablement sous-évalués dans la mesure où ils sont calculés à partir d’un nombre théorique d’heures travaillées qui répondent généralement à un encadrement légal mais qui ne reflètent pas l’activité partielle induite par la crise sanitaire.
Par ailleurs, plusieurs contentieux formels ⁽⁴⁾ pour cause de harcèlement, de travail forcé/obligatoire et de discrimination ont été recensés au cours de l’année 2020.
Sur l’ensemble des contentieux recensés (23), 70 % concernent des entités implantées sur des territoires anglo-saxons (États-Unis, Canada, Royaume-Uni) et 22 % concernent des entités implantées en France. Enfin, près de 50 % des contentieux concernent la même entité aux États-Unis.
Sur les six cas de discrimination qui ont fait l’objet de plainte dans cette entité, trois ont été arbitrées en faveur de l’entité (rejet de la plainte par une autorité compétente) et les trois autres sont encore en cours d’investigation. Sur les trois cas de travail forcé et les deux cas de harcèlement, deux ont été arbitrés en faveur de l’entité (rejet de la plainte par une autorité compétente), deux sont encore en cours d’investigation et un est en attente d’approbation d’un règlement à l’amiable.
Sur les cinq cas de harcèlement recensés en France, deux cas sont en cours de résolution et les investigations menées ont conclu à l’absence de harcèlement, un cas a été arbitré en faveur de l’entité (rejet de la plainte par une autorité compétente) et deux cas sont en attente d’une audience (dont une audience en appel).

⁽¹⁾ Les accidents du travail ainsi que les jours d’arrêt reportés incluent les accidents de trajet ayant pu se produire dans le cadre du travail.
⁽²⁾ Taux de fréquence = nombre d’accidents du travail avec arrêt X 1 000 000 / nombre théorique d’heures travaillées ; taux de gravité = nombre de jours d’arrêt X 1 000 / nombre théorique d’heures travaillées.
⁽³⁾ Taux d’absentéisme : (nombre de jours d’arrêt X nombre moyen théorique d’heures travaillées par jour) / (nombre d’ETP permanents sur l’année X nombre moyen théorique d’heures travaillées par an).
⁽⁴⁾Par contentieux formel, nous entendons toute action ou plainte légale enregistrée formellement auprès de toute autorité compétente.

4.3.4 La lutte contre la corruption

La diversité des activités du Groupe et des tiers avec lesquels il interagit ainsi que ses implantations et/ou développements à l’international, y compris dans des pays moins stables politiquement et juridiquement, constituent des facteurs de risques, notamment en matière de corruption (cf. § 3.1.3.2).

A.1 Stratégie
Le Groupe a adopté un principe de « tolérance zéro » à l’égard de la corruption. Ce principe se décline à travers un programme de compliance spécifique, qui a été déployé progressivement depuis 2013. Il comporte notamment une politique anticorruption applicable à tous et rappelant les exigences éthiques du Groupe.
Ainsi, le Groupe s’interdit de promettre, d’offrir d’autoriser, d’accorder, de solliciter ou d’accepter, des paiements illicites ou autres avantages indus en vue d’obtenir ou de conserver un marché, d’encourager de manière illicite une décision ou une absence de décision, ou d’abuser de l’influence réelle ou supposée d’un tiers pour obtenir une décision favorable ou tout autre avantage illégitime.
Cette politique, portée par la Compliance Groupe, est mise en pratique via des procédures spécifiques destinées à encadrer les activités considérées comme étant à risque et des processus de contrôle qui en vérifient le bon respect. Par ailleurs, une ligne d’alerte éthique, effective depuis 2020, peut être utilisée par toutes les parties prenantes du Groupe pour signaler, notamment, d’éventuels faits de corruption.

A.2 Déploiement
La conception et le pilotage du programme anticorruption sont réalisés au niveau central par la Compliance Groupe. Son déploiement, mis en oeuvre de manière progressive depuis 2013, et son application sont assurés par les entités opérationnelles.
Sur le terrain, les Correspondants Compliance assurent la diffusion des principes de lutte contre la corruption au moyen de formations, apportent leur assistance et leur support aux équipes opérationnelles pour analyser les risques, effectuer les vérifications nécessaires sur les futurs partenaires et prendre les mesures adéquates pour prévenir la survenance d’acte de corruption et répondre aux questions des collaborateurs.
Les dirigeants et collaborateurs, formés aux enjeux de la lutte contre la corruption, sont tenus d’observer les réglementations en vigueur et d’appliquer le programme anticorruption dans leurs relations avec les tiers, qu’il s’agisse d’instances gouvernementales, d’administrations, de clients ou de fournisseurs, publics ou privés. Lors des opérations de croissance externe, des vérifications spécifiques sont effectuées pour détecter des risques de corruption. Enfin parmi les mesures en place, les contributions politiques sont prohibées. Le détail des démarches entreprises en la matière sont développées dans le chapitre Description des procédures de contrôle interne et de gestion des risques du présent document, au paragraphe Éthique des affaires (cf. § 3.2.6.5).

A.3 Performance
Le suivi de la performance est effectué à plusieurs niveaux :

les filiales élaborent un tableau de bord semestriel, comprenant entre autres points, un suivi de la mise en oeuvre des procédures anticorruption, des formations effectuées et des éventuels incidents, ainsi que la définition des priorités pour la période à venir ;
les dossiers d’une certaine ampleur sont soumis au contrôle du Comité Financier et font l’objet d’une analyse spécifique des risques compliance, dont le risque de corruption ;
les procédures de contrôle interne intègrent un volet compliance ;
enfin, l’audit interne effectue régulièrement des contrôles de la mise en oeuvre du programme anticorruption dans les différentes entités.

DOCUMENT D’ENREGISTREMENT UNIVERSEL / EXERCICE 2020

Sommaire

4.3 La RSE, risques, opportunités, stratégie, résultats

4.3.1 Conséquences sociales des activités du groupe

4.3.1.1 Gestion des compétences et talents clés

4.3.1.3 Accessibilité et diffusion de l’éducation, de la connaissance et du divertissement

4.3.1.4 Qualité, conformité, hygiène et sécurité des produits vendus

4.3.2 Conséquences environnementales des activités du groupe

4.3.2.1 Gestion des ressources, lutte contre le gaspillage et économie circulaire

4.3.2.2 Maîtrise des impacts énergie et carbone

4.3.3 Le respect des droits de l’homme

4.3.3.1 Respect de la vie privée

4.3.3.2 Respect des libertés fondamentales

4.3.4 La lutte contre la corruption